尊龙凯时(中国)官方网站

　　今天企业经营者面临的能力挑战ღ✿✿，不见得是创造资源的能力挑战ღ✿✿，而是整合资源的能力挑战ღ✿✿。在联合重组过程中ღ✿✿，普通的经营者往往只重视企业规模的扩大ღ✿✿，而缺乏正确的原则和方法ღ✿✿，也不重视重组后的整合ღ✿✿；有效的经营者不是为大而大ღ✿✿，而是有一定的原则ღ✿✿、立场和方法ღ✿✿，更注重重组之后的整合ღ✿✿。联合重组需要做好五大整合ღ✿✿，即机构整合ღ✿✿、业务整合ღ✿✿、市场整合ღ✿✿、管理整合ღ✿✿、文化整合ღ✿✿。只有这五大整合做好了ღ✿✿，企业才能更好地

　　做大企业不能单靠自我资源的原始创造和积累ღ✿✿，还要立足于资源整合ღ✿✿。在今天这个企业无限多ღ✿✿、智慧无限多ღ✿✿、故事无限多的资源社会ღ✿✿，做企业的最好方式就是资源整合ღ✿✿，发挥资源集聚效应ღ✿✿。这其中蕴含了一个非常重要的道理ღ✿✿：环境变了ღ✿✿，企业的成长方式也必须改变ღ✿✿。

　　普通的经营者往往把内生式的成长看成有机成长ღ✿✿，而把外延式的并购看成无机成长ღ✿✿。因为内生式的有机成长是企业依托自己的核心技术ღ✿✿、核心业务滚雪球般地成长起来的模式ღ✿✿，而外延式的并购往往是那种“拉郎配”式的发展模式ღ✿✿。多年的实践证明ღ✿✿，内生式的有机成长比较安全ღ✿✿，效益也好ღ✿✿，而外延式的并购往往风险比较高ღ✿✿。其实ღ✿✿，我不大赞成“并购”这一说法ღ✿✿，因为并购是兼并ღ✿✿、收购的意思ღ✿✿，不太符合中国人的观念ღ✿✿。我很早就提出了联合重组的概念ღ✿✿，即使与一些规模不大的企业合作ღ✿✿，也叫“强强联合”ღ✿✿。

　　现在ღ✿✿，企业发展靠有机成长ღ✿✿，还是靠联合重组？按照经典的企业成长理论ღ✿✿，企业往往靠的是内生式的有机成长ღ✿✿，关注的是如何让企业内部资源得到最大程度的发挥ღ✿✿，如何依靠现有业务实现销售收入和利润的自然增长ღ✿✿。换句话说ღ✿✿，企业依托现有资源和业务ღ✿✿，通过改进创新与生产效率等ღ✿✿，提高产品质量ღ✿✿、销量与服务水平ღ✿✿，拓展客户和扩大市场份额ღ✿✿，进而获得销售收入和利润的自然增长ღ✿✿，这反映了企业核心业务的成长潜能和持久性ღ✿✿。

　　但在企业扩张过程中ღ✿✿，仅靠有机成长很难在短时间内迅速发展起来ღ✿✿，可能会错失市场的窗口期ღ✿✿。因而ღ✿✿，有效的经营者除了要重视现有资源和业务ღ✿✿，还要关注系统资源的集成能力与优化能力ღ✿✿，尤其要关注通过存量整合来提升资源的集聚效应和综合价值ღ✿✿。学物理ღ✿✿、学化学的都知道什么叫临界体积ღ✿✿，放射性元素堆到一定体积时就会发生链式反应ღ✿✿，释放出巨大能量ღ✿✿，做企业同样如此ღ✿✿。当资本ღ✿✿、技术ღ✿✿、人才等各种资源聚集到一起时ღ✿✿，就会产生集聚效应ღ✿✿，一切源于企业领导者的经营思想ღ✿✿。如果企业不去找资源ღ✿✿，只知道关起门来完全靠自己做ღ✿✿，这样费了很多劲ღ✿✿，吃了很多苦ღ✿✿，最后却可能没有什么效果ღ✿✿。

　　有机成长与联合重组并不是对立的ღ✿✿。以水泥行业为例ღ✿✿，海螺集团是有机成长的典范ღ✿✿，中国建材是联合重组的典范ღ✿✿，两家企业都是行业中的龙头企业ღ✿✿。海螺集团发展时间长ღ✿✿、做得精ღ✿✿，占据了地利ღ✿✿；中国建材发展时间短ღ✿✿、整合快ღ✿✿，抓住了天时与人和ღ✿✿。这两家企业通过开展竞合ღ✿✿，共同推进行业健康发展ღ✿✿。联合重组的确能让大企业快速成长ღ✿✿，但做企业又是个慢工细活ღ✿✿，不能为快而快ღ✿✿、为大而大ღ✿✿，必须平衡好发展和风险的关系ღ✿✿，让重组建立在理性ღ✿✿、有机的基础之上ღ✿✿，急于求成ღ✿✿、拔苗助长是不行的ღ✿✿。企业追求有机成长ღ✿✿，并不意味着不进行联合重组ღ✿✿，关键是怎么让联合重组变成有机重组ღ✿✿，怎么增强联合重组的协同效应ღ✿✿，怎么回避联合重组的风险ღ✿✿。有效的经营者认为ღ✿✿，

　　因此ღ✿✿，企业既要重视有机成长ღ✿✿，也要重视联合重组ღ✿✿。联合重组是市场经济的高级方式ღ✿✿，是减少恶性竞争ღ✿✿、实现市场良性化的最好办法ღ✿✿，也是解决产能过剩问题的必然选择ღ✿✿。在行业内进行大规模的联合重组ღ✿✿，有助于提高市场占有率和产业集中度ღ✿✿，让过剩产能有序ღ✿✿、规范地退出ღ✿✿，既符合市场规律ღ✿✿、行业规律ღ✿✿，又符合国家产业政策ღ✿✿。过去ღ✿✿，我国三大电信运营商都有各自的铁塔ღ✿✿，后来新组建的中国铁塔股份有限公司把三大电信运营商的铁塔统一起来集中运行ღ✿✿，不但节省了巨额投资ღ✿✿，还发挥了规模效应ღ✿✿。诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格勒曾指出ღ✿✿，没有一家美国大公司不是通过某种程度ღ✿✿、某种方式的重组而成长起来的ღ✿✿，几乎没有一家大公司是靠内生式的有机成长而发展起来的ღ✿✿。

　　在中国建材启动大规模联合重组之前ღ✿✿，我就告诫团队必须解决好有机重组的问题ღ✿✿，否则多重组一家企业就等于多戴上一道枷锁ღ✿✿，很容易被规模拖垮ღ✿✿。在联合重组过程中ღ✿✿，从区域选择与指导原则到操作原则ღ✿✿、行为原则ღ✿✿，再到重组方式ღ✿✿、人员安置等ღ✿✿，每一个环节都要想清楚ღ✿✿、做规范ღ✿✿，每一步都要安排得十分精细ღ✿✿。当然ღ✿✿，联合重组也要以加强核心业务和核心技术为出发点ღ✿✿，通过制定清晰的战略ღ✿✿，强化协同效应与管理整合ღ✿✿，注重风险管控ღ✿✿，以实现有机重组ღ✿✿。

　　有机重组是企业做大做强的重要途径ღ✿✿。短短几年间ღ✿✿，中国建材先后重组近千家水泥企业ღ✿✿，成为全球水泥大王ღ✿✿，推动我国水泥行业集中度从12%提升到70%以上ღ✿✿，在基础原材料行业普遍亏损的情况下仍然实现了盈利ღ✿✿。中国建材能取得这样的成绩ღ✿✿，不是哪个人有三头六臂ღ✿✿，而是适应了市场规律ღ✿✿，因为任何奇迹都越不过规律的边界ღ✿✿。中国建材快速发展的背后有两个原因ღ✿✿：

　　从产业到产业与资本的结合ღ✿✿，再到产业ღ✿✿、资本与资源的结合ღ✿✿，这一次又一次的惊险跳跃是大企业必须面对的挑战ღ✿✿。从中国建材和国药集团的成长历程来看ღ✿✿，资本运营也好ღ✿✿，联合重组也好ღ✿✿，管理整合也好ღ✿✿，它们的核心都是先找到资源ღ✿✿，把资源聚集起来ღ✿✿，然后再去找资源整合的办法ღ✿✿，把各种资源有效地整合在一起ღ✿✿，这是大企业成长的关键路径ღ✿✿。

　　中国建材大规模对中国水泥行业联合重组的成功实践受到了哈佛大学商学院学者的重视ღ✿✿，他们对中国建材重组水泥的动因ღ✿✿、方法ღ✿✿、效果进行了研究和整理ღ✿✿，形成了一篇哈佛商学院案例ღ✿✿，该案例将中国建材联合重组的方式称为中国式成长（Growth in China）ღ✿✿。这一模式可以复制到钢铁ღ✿✿、化工等行业ღ✿✿。鲁迅先生说ღ✿✿：“世上本没有路ღ✿✿，走的人多了ღ✿✿，也便成了路ღ✿✿。”我希望中国建材和国药集团的成长故事能为其他企业提供一些借鉴与参考ღ✿✿。

　　在联合重组过程中ღ✿✿，普通的经营者可能会不时地受到质疑ღ✿✿，被认为单纯为了扩大企业规模而重组ღ✿✿，因为的确有一些企业输在了盲目扩大规模上ღ✿✿。事实上ღ✿✿，被重组企业注重当前利益ღ✿✿，而重组企业注重长远利益ღ✿✿，有效的经营者在联合重组时要把握好各自的诉求ღ✿✿，关注它们之间的互利共赢ღ✿✿，这也是联合重组成功的底层逻辑ღ✿✿。

　　有一次ღ✿✿，工信部让我给工业企业分享重组经验ღ✿✿。我说ღ✿✿：“中国建材的重组是从利润出发的ღ✿✿，我们在行业结构调整中看到了获利的机会ღ✿✿。价格战等恶性竞争已把行业资产的价格压得很低ღ✿✿，这时联合重组就有了低价收购资产的机会ღ✿✿，还可以得到重组后价格回升带来的回报ღ✿✿。”对此ღ✿✿，国务院国资委有关领导评价说ღ✿✿：“志平的重组是赚钱的重组ღ✿✿，是从盈利出发的ღ✿✿，大家一定要清楚这一点ღ✿✿。”中国建材当时收购水泥企业的土地和矿山的成本都比较低ღ✿✿，而现在这些土地和矿山的价格都上涨得比较高ღ✿✿，这些都是中国建材的宝贵资产ღ✿✿，中国建材也因此成了既会赚钱又很值钱的企业ღ✿✿。

　　话说回来ღ✿✿，虽然中国建材以盈利为出发点ღ✿✿，总能把握住联合重组的时机ღ✿✿，但是在与被联合重组的企业谈判时ღ✿✿，我们从不算计对方ღ✿✿，更不会乘人之危ღ✿✿。因为我们选择的时机已经很好了ღ✿✿，收购价格也比较公允ღ✿✿。

　　正因为中国建材的联合重组始终都以效益为核心ღ✿✿，所以在重组整合后ღ✿✿，企业运营情况基本都比较健康ღ✿✿，都能挣钱ღ✿✿。那些留下来的民营企业家ღ✿✿，工作也都顺顺利利ღ✿✿，与他们当初自己经营企业时经常遇到困难的状况形成了鲜明的对比ღ✿✿。有一次ღ✿✿，一位重组后选择留下来的民营企业家跟我开玩笑说ღ✿✿：“宋总ღ✿✿，企业现在经营得不错ღ✿✿，一年能挣不少钱ღ✿✿，当初要是不卖给你就好了ღ✿✿。”我说ღ✿✿：“不卖给我ღ✿✿，你还会像以前一样亏损ღ✿✿。正是因为咱们成了一家人ღ✿✿，联合重组之后市场占有率提高了ღ✿✿，大家才都赚到了钱ღ✿✿。”归根结底ღ✿✿，联合重组的目的或企业发展的本质还是要实现盈利ღ✿✿。那么ღ✿✿，中国建材的联合重组是怎么实现盈利的呢？

　　我主张的战略是“三分天下”ღ✿✿，而不是“包打天下”ღ✿✿。水泥是“短腿”产品ღ✿✿，即使再强有力的联合重组ღ✿✿，也无法使某一家企业“包打天下”ღ✿✿，而只能在一定区域内拥有一定的市场份额ღ✿✿。因此ღ✿✿，只有依靠更加精准的市场细分ღ✿✿，将战略区域从省级划分到市县级ღ✿✿，才能用最少的资源获得最高的利润回报ღ✿✿。

　　可见ღ✿✿，企业要想赚钱ღ✿✿，除了把握好市场机遇外ღ✿✿，还要在成本和价格上下功夫ღ✿✿。降低成本是管理者的看家本领ღ✿✿，是企业赢利的基础ღ✿✿。在价格上ღ✿✿，普通的经营者往往感到力不从心ღ✿✿，只能随波逐流ღ✿✿。有效的经营者认为ღ✿✿，要稳定价格ღ✿✿，必须有一定的市场占有率ღ✿✿；要提高价格ღ✿✿，还要有一定的技术含量ღ✿✿。即企业应通过同时提高市场占有率和技术水平来获得定价的话语权ღ✿✿，提高盈利能力ღ✿✿。

　　这些年ღ✿✿，中国建材的联合重组从来不是为大而大ღ✿✿、为多而多ღ✿✿，而是紧紧围绕赚钱这个目的ღ✿✿。每一次重组能不能赚钱？盈利点在哪里？盈利模式是什么？这些问题都必须搞清楚ღ✿✿，至少能将相关数据大致计算出来ღ✿✿。不仅如此ღ✿✿，我主张只有在明显能够赚钱的前提下才行动ღ✿✿，如果赚钱的过程说起来和做起来都很复杂或模糊ღ✿✿，那就应该放弃重组ღ✿✿。

　　中国建材在发展混合所有制方面是先行者ღ✿✿，但说实话ღ✿✿，走上这条道路并不是因为我有先见之明ღ✿✿，而是受企业生存本能的支配做出的选择ღ✿✿。早在十几年前ღ✿✿，中国建材面对企业做大做强和行业“多ღ✿✿、散ღ✿✿、乱”的双重压力ღ✿✿，走出了一条以国民共进方式进行混合发展的新路ღ✿✿，尤其是组建南方水泥这件事情ღ✿✿，在社会上引起了很大的轰动ღ✿✿。因为一家央企到我国市场经济比较发达江浙一带ღ✿✿，和民企开展大规模的市场化联合ღ✿✿，这是前所未有的创举ღ✿✿。当时的情形是行业需要整合ღ✿✿，民营企业家在低价混战中看不到出路ღ✿✿，而我们从市场化角度提出了民营企业家能接受的加盟条件ღ✿✿。这场重组不但掀起了行业整合的高潮ღ✿✿，改变了区域水泥产业结构ღ✿✿，也让我们在这个过程中较早地成功探索了混合所有制模式ღ✿✿。

　　混合所有制是国企改革的重要内容ღ✿✿，是我国基本经济制度的重要实现形式ღ✿✿，也是联合重组的重要途径ღ✿✿。中国建材处在充分竞争领域ღ✿✿，要想发展就必须引入社会资本ღ✿✿，必须和民企合作ღ✿✿，除此之外别无他路可走ღ✿✿。这些年来ღ✿✿，中国建材一路重组混合了近千家民企ღ✿✿，国药集团也复制了中国建材的改革模式ღ✿✿，用混合的方式重组了数百家民企ღ✿✿。在混合所有制企业里ღ✿✿，国有股东和非国有股东都是平等股东ღ✿✿，各自的权利都不可侵犯ღ✿✿，都在《中华人民共和国公司法》（简称《公司法》）下规范运作ღ✿✿，用股权说话ღ✿✿。

　　混合所有制比较好地解决了国企市场化和民企规范化的问题ღ✿✿，“混”得好ღ✿✿，可以起到“1+12”的效果ღ✿✿。混合所有制是一种新的所有制形式ღ✿✿，混合所有制企业既不能看成是传统的国企ღ✿✿，也不能看成是传统的民企ღ✿✿，而是一种通过混合优势互补ღ✿✿、国民共进的新企业形态ღ✿✿。

　　国企和民企一家亲ღ✿✿，二者好比中国特色社会主义市场经济中的一对孪生兄弟ღ✿✿，应彼此借力ღ✿✿、相互融合ღ✿✿、共同发展ღ✿✿，不应被人为割裂ღ✿✿。混合所有制企业好比一杯茶水ღ✿✿，水可能是国企的ღ✿✿，茶可能是民企的ღ✿✿，一旦变成茶水之后就没办法分开了ღ✿✿，也没必要去分开ღ✿✿。我前些年写了一本书叫《国民共进ღ✿✿：宋志平谈混合所有制》ღ✿✿，我国著名经济学家ღ✿✿、北京大学教授厉以宁在序里写道ღ✿✿：“在一定时间内ღ✿✿，国有企业ღ✿✿、混合所有制企业ღ✿✿、民营企业将会三足鼎立ღ✿✿，支撑中国经济ღ✿✿，但各自所占GDP 的比例将有所增减ღ✿✿，这是正常的ღ✿✿。”混合所有制不是一厢情愿的事ღ✿✿。在混合过程中ღ✿✿，对国企而言ღ✿✿，我常想两件事ღ✿✿。

　　第一ღ✿✿，和谁合作？选择合作方要从自身战略出发ღ✿✿，确保产生协同效益ღ✿✿，民营企业家及其团队的专业能力和精神面貌非常重要ღ✿✿。

　　第二ღ✿✿，能给予民企什么？我的体会是ღ✿✿，国企要有清晰的发展思路ღ✿✿，能给民企提供一些战略性支撑ღ✿✿，让它们看到美好的前景ღ✿✿，也要通过先进的制度设计实现互利共赢ღ✿✿，让大家既能看到眼前利益ღ✿✿，也能看到混合后的长远利益ღ✿✿。

　　另外ღ✿✿，国企还要给予民企充分信任ღ✿✿，让它们说得上话ღ✿✿、做得成事ღ✿✿，真正感到在这个平台上能够干事创业ღ✿✿。

　　改革是为了解决问题ღ✿✿，不改变就无法解决发展中的问题ღ✿✿，混合所有制改革（“混改”）也是这样的ღ✿✿。混改是一个新路径ღ✿✿、一个大方向ღ✿✿，认准了这条路ღ✿✿，就要坚定地走下去ღ✿✿，路会越走越宽ღ✿✿。实践证明ღ✿✿，混合所有制是把“金钥匙”ღ✿✿，它解决了国有经济和市场接轨ღ✿✿、国企深化改革ღ✿✿、社会资本进入国企部分特定业务杉本知春ღ✿✿、国有资本与民营资本携手共进四大难题ღ✿✿，有力地支持了我国经济的发展和企业的成长ღ✿✿。

　　当然ღ✿✿，混合所有制不是简单的一混了之ღ✿✿，也不是一混就灵ღ✿✿，关键还得会混ღ✿✿，要混得恰到好处ღ✿✿，混了之后还要改ღ✿✿，如果混得不好或只混不改ღ✿✿，那就失去了混改的意义ღ✿✿。在混改的过程中ღ✿✿，尤其要注意“三高三同”以及文化是否融合等问题ღ✿✿。“三高”就是在选择合作伙伴的过程中ღ✿✿，一定要有高匹配度ღ✿✿、高认同感ღ✿✿、高协同性ღ✿✿；“三同”就是在混改过程中ღ✿✿，一定要同心ღ✿✿、同向ღ✿✿、同力ღ✿✿。总之ღ✿✿，发展混合所有制ღ✿✿，各方要在战略上一致ღ✿✿、文化上认同ღ✿✿、产业链上协同ღ✿✿，并且要有长期合作的打算ღ✿✿。

　　混合所有制企业的关键是转换经营机制ღ✿✿，如果不在机制上下功夫ღ✿✿，只图表面上“混”来“混”去ღ✿✿，甚至把过去一些传统国企的“官商”作风和一些民企的非规范化结合在一起ღ✿✿，这样的混改一定是失败的ღ✿✿。混改要想成功ღ✿✿，关键取决于有没有正确的思想ღ✿✿，能不能发挥各自的优势ღ✿✿，能不能找到各方的最大公约数ღ✿✿。在混改实践中ღ✿✿，中国建材提炼出了“十二字”混改方针ღ✿✿、“三优先”混改原则ღ✿✿、“十六字”混改口诀等ღ✿✿。

　　“十二字”混改方针是混得适度ღ✿✿、混得规范ღ✿✿、混出效果ღ✿✿。混得适度ღ✿✿，即在“相对控股”“第一大股东”“三分之一多数”等基本前提下ღ✿✿，探索多元化股权结构ღ✿✿。混得规范ღ✿✿，即结合市场监督机制与完善保护国有资产的相关制度流程ღ✿✿，规范评估资产ღ✿✿、规范治理结构ღ✿✿、规范操作方式ღ✿✿，有效防止国有资产流失ღ✿✿。混出效果ღ✿✿，即围绕提高运行质量和盈利能力ღ✿✿，控风险ღ✿✿、增活力ღ✿✿、出效益ღ✿✿，让它成为企业改革发展的强大动力ღ✿✿。中国建材在混改中选择了“并联结构”ღ✿✿，即各子公司按业务单元进行分类混合ღ✿✿，这样做的好处是让每个单元都拥有机制ღ✿✿、焕发活力ღ✿✿，处于一种“赛马状态”ღ✿✿，一旦出现风险也便于切割ღ✿✿，不至于造成重大损失ღ✿✿。

　　“三优先”混改原则就是活力优先ღ✿✿、利润优先ღ✿✿、机制优先ღ✿✿。活力优先是指在考虑业务单元活力和对业务单元的控制力时ღ✿✿，要把活力放在优先位置上ღ✿✿。有活力才能使国有资产保值增值ღ✿✿，忽视活力将导致企业经营不善ღ✿✿，最后留下的往往是一个烂摊子ღ✿✿。利润优先是指在考虑利润和收入时ღ✿✿，要把利润放在优先位置上ღ✿✿，创造良好的经济回报ღ✿✿，没有盈利的业务原则上不做ღ✿✿。机制优先是指在开展员工持股与引入机构投资人之间ღ✿✿，要把员工持股的机制放在优先位置上ღ✿✿，让企业效益和员工利益之间建立起正相关的关系ღ✿✿。混合所有制改革激发企业的内生动力ღ✿✿，而混合所有制的动力则源于机制ღ✿✿，因此ღ✿✿，无论采用何种混合方式ღ✿✿，优先考虑的都是为企业引入市场机制ღ✿✿。

　　“十六字”混改口诀是指规范运作ღ✿✿、互利共赢ღ✿✿、互相尊重ღ✿✿、长期合作ღ✿✿。规范运作ღ✿✿，即细致做好各项制度设计ღ✿✿，确保混改全过程依法依规ღ✿✿、公开透明ღ✿✿。互利共赢ღ✿✿，即坚持与人分利ღ✿✿，兼顾好各方利益ღ✿✿，有效保护各类出资人权益ღ✿✿。互相尊重ღ✿✿，即混合各方要彼此理解ღ✿✿、信任和尊重ღ✿✿，共同进步ღ✿✿、共同提高ღ✿✿。在中国建材重组时ღ✿✿，我提出要充分理解民企ღ✿✿，保留它们的“狼性”ღ✿✿，如灵活的机制ღ✿✿、创新能力ღ✿✿、企业家精神ღ✿✿、拼搏精神等ღ✿✿。长期合作ღ✿✿，即把混合所有制作为一种长期制度安排ღ✿✿。

　　广东省广新控股集团有限公司（简称“广新集团”）是广东省的一家国企ღ✿✿，过去做外贸ღ✿✿，现在成功转型为以制造业为主体ღ✿✿、以市场化为导向ღ✿✿、以混合所有制为特色ღ✿✿、以资本运营为优势的国有资本投资公司ღ✿✿，近几年营业收入稳步增长ღ✿✿。借鉴中国建材和国药集团的做法ღ✿✿，它也是靠混合所有制快速发展起来的ღ✿✿，并在这个过程中坚持三个原则ღ✿✿：

　　全球失败的联合重组案例不少ღ✿✿，问题出在哪里呢？往往是重组没有清晰的战略ღ✿✿，重组过程中缺乏相应的原则和立场ღ✿✿。这也提醒有效的经营者ღ✿✿，联合重组既要有“道”ღ✿✿，又要有“术”ღ✿✿，既要符合产业政策ღ✿✿、行业和企业的发展规律ღ✿✿，又要格外重视重组的方式方法ღ✿✿。联合重组一定要明确原则ღ✿✿，不是越多越好ღ✿✿。我认为ღ✿✿，有效的经营者至少要明确联合重组的四大原则ღ✿✿。

　　联合重组是企业战略的表现ღ✿✿，被重组企业应符合重组企业的战略要求ღ✿✿，在战略区域内ღ✿✿，要满足重组的资源条件和装备标准ღ✿✿。中国建材的联合重组就在建材领域ღ✿✿，且选定战略区域ღ✿✿，而国药集团的联合重组则在医药领域ღ✿✿。在行业里ღ✿✿，联合重组后的企业规模越大ღ✿✿，企业的话语权就越强ღ✿✿，二者是正相关的ღ✿✿。

　　例如ღ✿✿，中国建材组建南方水泥时ღ✿✿，在以浙江为核心的东南经济区域ღ✿✿，水泥企业虽多ღ✿✿，但没有影响力大的企业ღ✿✿，异常激烈的市场竞争使得水泥价格极低ღ✿✿，整个行业处于亏损状态ღ✿✿。浙江水泥企业多为民营企业ღ✿✿，企业生存压力巨大ღ✿✿，纷纷寻找出路ღ✿✿。当时已有国际资本进入浙江ღ✿✿，但是政府和行业协会并不希望浙江的水泥资源被分割ღ✿✿，分散进入不同的外国大公司ღ✿✿，而是希望能由国内的大公司牵头联合重组ღ✿✿。所以ღ✿✿，中国建材的重组模式ღ✿✿，得到了政府和行业协会的大力支持与欢迎ღ✿✿。

　　联合重组对象要有潜在的效益和价值ღ✿✿，当然开始联合重组的时候不见得有效益ღ✿✿，但是一定要能确定重组后可以看到它的效益ღ✿✿。重组者看重的是长远利益ღ✿✿，被重组者看重的是眼前利益ღ✿✿，它们结合起来就比较容易ღ✿✿。我有个“老母鸡理论”ღ✿✿：只收购重组之后能明显产生效益的企业ღ✿✿，如果这家企业特别好ღ✿✿，收购价格可以给高一点ღ✿✿。归根结底ღ✿✿，对方得到的是公允价格ღ✿✿，我们买到的是重组后的利润ღ✿✿。换句话说ღ✿✿，不赚钱的联合重组是不能做的ღ✿✿，能赚钱的企业ღ✿✿，价格公允就可以收购ღ✿✿；不赚钱的企业ღ✿✿，白给也不能要ღ✿✿。

　　联合重组的时候ღ✿✿，不仅要考虑重组企业的效益ღ✿✿，还要考虑被重组企业的效益ღ✿✿，整体利润要有增长ღ✿✿，能产生“1+12”的效果ღ✿✿。也就是说ღ✿✿，被重组企业要能与重组企业产生协同效应ღ✿✿，既要保证新收购项目赢利ღ✿✿，也要带动原有业务赢利ღ✿✿。

　　2006年3月ღ✿✿，中国建材上市后ღ✿✿，急需做大水泥业务ღ✿✿，但当时的中国建材仅有一家水泥公司——中国联合水泥ღ✿✿，而在它的核心区域徐州ღ✿✿，徐州海螺水泥有限公司（简称“徐州海螺”）却建起了一条国际先进的万吨线ღ✿✿。随着这条万吨线的投产ღ✿✿，中国联合水泥旗下的江苏巨龙水泥集团有限公司（简称“巨龙水泥”）在徐州的市场被极大地压缩ღ✿✿。当时ღ✿✿，巨龙水泥和徐州海螺之间的价格战异常残酷ღ✿✿，供应高速公路的高标号水泥售价从每吨400多元降至200元以下ღ✿✿，价格低于成本ღ✿✿，两家企业都严重亏损ღ✿✿。在竞争最激烈的时候ღ✿✿，巨龙水泥原来的九个商混搅拌站客户被徐州海螺吃掉了六个半ღ✿✿，情况十分危急ღ✿✿。

　　徐州是中国建材水泥战略的重地ღ✿✿，失去徐州就会全盘皆输ღ✿✿。怎么办？想来想去只有联合重组ღ✿✿。两家企业必须联合成为一家企业ღ✿✿，要么巨龙水泥收购徐州海螺ღ✿✿，要么徐州海螺收购巨龙水泥ღ✿✿。关键时刻ღ✿✿，中国建材和对方进行谈判ღ✿✿，希望能够收购徐州海螺ღ✿✿。弱者收购强者？不合常理ღ✿✿。当时由于两家企业的激烈竞争ღ✿✿，徐州海螺的利润也大受影响ღ✿✿，但徐州海螺觉得巨龙水泥不理想ღ✿✿，不愿被收购ღ✿✿。

　　对徐州海螺来讲ღ✿✿，只是一条线该怎么做的问题ღ✿✿，而对中国建材来讲ღ✿✿，则关系到水泥这个业务到底能否做下去ღ✿✿。我觉得必须得把徐州海螺收购了ღ✿✿，

　　在中国水泥协会的帮助下ღ✿✿，中国建材和徐州海螺进行了多轮谈判ღ✿✿，最终中国建材出资9.6亿元重组徐州海螺ღ✿✿。

　　对于这场交易ღ✿✿，有人认为中国建材亏了ღ✿✿，多付了钱ღ✿✿；也有人认为徐州海螺亏了尊龙凯时 人生就是搏!平台ღ✿✿，输了战略ღ✿✿。但事实上ღ✿✿，这场重组是双赢的ღ✿✿：中国建材赢得了淮海区域的市场ღ✿✿，徐州海螺赢得了丰厚的回报ღ✿✿。重组后ღ✿✿，中国建材当年就多赚了3亿元利润ღ✿✿。国务院国资委专家组认为ღ✿✿，此次重组有效提高了产业集中度和企业竞争力ღ✿✿，完成了技术升级ღ✿✿，避免了恶性竞争ღ✿✿，实现了平稳过渡ღ✿✿，达到了预期目标ღ✿✿。重组徐州海螺是一个转折点ღ✿✿，从此中国建材在水泥行业拉开了大规模联合重组的大幕ღ✿✿，短短六七年的时间杉本知春ღ✿✿，中国建材成了全球水泥大王ღ✿✿。

　　任何商业决策都有风险ღ✿✿，没有风险的重组是不存在的ღ✿✿。中国建材当年到香港上市的时候ღ✿✿，在100页左右的招股说明书中ღ✿✿，有关风险披露的内容大约就有10页ღ✿✿，只有说清楚了风险ღ✿✿，投资者才敢买我们的股票ღ✿✿。有风险并不可怕ღ✿✿，关键是风险是否可控ღ✿✿、可承受ღ✿✿。每一次重组必须考虑它的边界条件ღ✿✿，即万一出现风险能否切割ღ✿✿，对企业的影响有多大？这是我们判断和应对风险的原则ღ✿✿，就是要把风险损失降至最低ღ✿✿，而不是没有风险ღ✿✿。

　　每一次联合重组都是一个资源集中的过程ღ✿✿，而不是一个“摊大饼”的过程ღ✿✿，所以一定要优化机构和人员ღ✿✿。机构整合是重组企业马上就要开展的首要工作ღ✿✿，后续的业务整合ღ✿✿、市场整合等都高度依赖于此项工作ღ✿✿。实际上ღ✿✿，企业在动意重组的时候ღ✿✿，以及在重组过程中ღ✿✿，可能就要对机构怎样整合进行提前谋划了ღ✿✿。联合重组不仅需要财务和业务等方面实质性的重组ღ✿✿，也需要形式上的重组ღ✿✿，而形式上的重组首要就是通过机构整合来体现的ღ✿✿。很多企业虽然进行了联合重组ღ✿✿，但往往还是“两张皮”ღ✿✿，各做各的事ღ✿✿，各办各的公ღ✿✿，人马都不变ღ✿✿，也不在一块ღ✿✿，只是账面上的重组ღ✿✿。当然ღ✿✿，如果重组后的企业之间是母子公司关系ღ✿✿，这样也是可以的ღ✿✿；但如果是新设合并等形式的并行重组ღ✿✿，合并双方最终还是需要合二为一的ღ✿✿，那么机构整合就是一项不得不做的重要工作ღ✿✿。

　　为什么说机构整合是联合重组后第一项要做的关键整合工作呢？因为联合重组通常是出于扩大规模ღ✿✿、共享资源ღ✿✿、扩张市场和互补能力的目的ღ✿✿，而机构整合是联合重组后的企业实现上述目的的重要保障ღ✿✿，通过消除重复职能ღ✿✿、优化资源配置ღ✿✿、统一管理流程等来实现成本节约和效率提升ღ✿✿，从而最大化协同效应ღ✿✿。不同企业联合重组后ღ✿✿，可能在战略方向ღ✿✿、业务结构ღ✿✿、核心市场判别等方面存在差异ღ✿✿，机构整合就是要解决这些差异ღ✿✿。不同企业在重组之后ღ✿✿，一方面要根据共同的战略方向梳理业务结构ღ✿✿，确保所有部门和员工向着同一目标努力ღ✿✿；另一方面要对重组后所有业务的核心市场做出有效的判断ღ✿✿，推动不同核心市场的重新划分和优化ღ✿✿。

　　我总跟大家讲ღ✿✿，机构整合是所有整合工作的基础ღ✿✿，是服务于业务ღ✿✿、市场ღ✿✿、管理ღ✿✿、文化等层面整合需要的ღ✿✿。在中国建材与国药集团开展的大规模联合重组中ღ✿✿，我们也都是先进行机构整合ღ✿✿，而后进行业务整合ღ✿✿、市场整合ღ✿✿、管理整合ღ✿✿、文化整合等工作ღ✿✿，这些都是非常讲究章法的ღ✿✿。

　　其实ღ✿✿，机构整合的前提和本质是人的整合ღ✿✿。人是企业里的核心资源ღ✿✿，重组后人心的稳定性ღ✿✿、人员工作的积极性直接关系到整合工作的顺利进行和最终成效ღ✿✿。有效的经营者要像经营客户那样经营自己企业员工的心ღ✿✿，最终要使每个员工都能快乐地在最能发挥效能的岗位上工作ღ✿✿，从而提升整体工作效率和组织效能ღ✿✿。企业领导者要坦诚地与员工进行交流ღ✿✿，让他们了解到最真实的企业情况ღ✿✿、最真实的企业经营思想ღ✿✿，这样做可以获得广大领导干部和员工的理解与支持ღ✿✿。人心工作做得好ღ✿✿，机构整合就能顺利开展ღ✿✿，重组后最开始的磨合阶段就能得到平稳过渡ღ✿✿。

　　过去ღ✿✿，央企重组采取的是国务院国资委引导ღ✿✿、企业自愿的方式ღ✿✿，它一般不做强制要求ღ✿✿，而是让不同企业之间“自由恋爱”ღ✿✿。可是ღ✿✿，这些企业过去都是一级公司ღ✿✿，整合后有可能降为二级公司ღ✿✿，因此这种整合很有难度ღ✿✿。国药集团当初重组的时候ღ✿✿，以本集团为主ღ✿✿，相继重组中国生物技术集团公司（简称“中生集团”）ღ✿✿、上海医药工业研究院有限公司ღ✿✿、中国出国人员服务总公司ღ✿✿，我那时就是一家一家地谈ღ✿✿，给大家讲弥补短板ღ✿✿、优势互补的道理和打造国家医药专业化平台的愿景ღ✿✿，逐渐做通了这三家企业的工作ღ✿✿。在国药集团和中生集团的整合中ღ✿✿，我们在公司结构上采用的是吸收合并方式ღ✿✿，在人员安排上则与新设合并类似ღ✿✿，也就是保留中生集团等作为国药集团的所属企业ღ✿✿，公司领导层则到集团层面任职ღ✿✿。这种做法照顾了方方面面ღ✿✿，推进起来比较顺当ღ✿✿。

　　机构整合还要辅以有效的制度优化ღ✿✿。中国建材有一个运作高效的党委常委会ღ✿✿、董事会ღ✿✿、经理办公会ღ✿✿、职代会的协调机制ღ✿✿，一些经梳理的高效会议制度和有效管理制度ღ✿✿，不仅把加强党的领导和完善公司治理进行了有机融合ღ✿✿，也把党委前置研究制度化了ღ✿✿。集团每月设定一天的会议日ღ✿✿，上午是党委常委会ღ✿✿，由党委书记主持ღ✿✿；下午是经理办公会ღ✿✿，由总经理主持ღ✿✿。通过会议日打破谷仓效应ღ✿✿，各个业务板块ღ✿✿、各个区域市场的领导干部都能互相交流学习ღ✿✿，同时上下级之间也能加强互通ღ✿✿，宣贯集团战略部署并推动落实ღ✿✿。

　　在进行机构整合的时候ღ✿✿，人员的定员配置由机构设置而定ღ✿✿，而且一定要讲究整体的精干化原则ღ✿✿。机构精简ღ✿✿、人员精干ღ✿✿、效率优先ღ✿✿，这是机构整合追求的理想目标ღ✿✿。精干化原则强调的是“少而精”ღ✿✿，即在确保组织能够有效完成自己目标和任务的前提下ღ✿✿，尽可能减少不必要的层级ღ✿✿、部门和人员ღ✿✿，避免机构臃肿和资源浪费ღ✿✿。所以ღ✿✿，有效的经营者要确保每一个岗位都能配置最适合且可充分发挥潜能的人员ღ✿✿，避免人浮于事ღ✿✿，提倡因事设岗ღ✿✿、因岗定人ღ✿✿。

　　企业发展过程中一般都会面临得大企业病的风险ღ✿✿，稍不注意就会膨胀ღ✿✿，有效的经营者一定要能防止企业患上大企业病ღ✿✿。我早些年到爱尔兰的CRH 老城堡国际建材集团调研时发现ღ✿✿，当时这个集团的总体规模在建材领域的排名还是比较靠前的ღ✿✿，但它的总部规模很小ღ✿✿，员工还不到100人ღ✿✿，办公地点也很简约ღ✿✿，这让我印象非常深刻ღ✿✿，体会到了企业之大并不在于总部员工数量之多ღ✿✿，也不在于总部大楼之高ღ✿✿。后来ღ✿✿，无论中国建材发展到多大规模ღ✿✿，我都尽量控制住总部人员的数量ღ✿✿，保证机构的精干化ღ✿✿。

　　中国建材集团内部有个“五三三”定员原则ღ✿✿，这个原则极大地促进了机构的精干化ღ✿✿。集团总部所属企业按“五三三”原则定员ღ✿✿，即诸如南方水泥等业务平台公司定编50人ღ✿✿，南方水泥下的片区公司上海南方区域运营中心定编30人ღ✿✿，而片区公司下的水泥厂日产5000吨水泥熟料生产线人ღ✿✿。现在ღ✿✿，同等生产能力的智能工厂只需要50人ღ✿✿。

　　精干化原则要求人员都非常专业ღ✿✿，一家企业如果能有一批具备专业水准的干部ღ✿✿、员工ღ✿✿，就能组成一个事业平台ღ✿✿。企业的岗位分工虽然不同ღ✿✿，但是每一名员工都要踏踏实实做好本职工作ღ✿✿，成为专业领域的行家里手ღ✿✿。大前研一在《专业主义》一书中指出ღ✿✿，这个社会需要专家和专业人员ღ✿✿。企业也需要有专业水准ღ✿✿、对事业充满激情ღ✿✿、能认真思考并举一反三的人ღ✿✿。做水泥的要对水泥如数家珍ღ✿✿，做玻璃的要对玻璃津津乐道ღ✿✿，管生产的要对成本数字了如指掌ღ✿✿，等等ღ✿✿。

　　在效率方面ღ✿✿，机构整合要在集权与分权之间找到合适的平衡点ღ✿✿，既要确保决策效率ღ✿✿，又要激发团队的自主性和创造性ღ✿✿，根据业务性质和组织规模灵活设计权力分配机制ღ✿✿。重组后的企业都设有主要任务和关键部门ღ✿✿，可以将人力ღ✿✿、物力ღ✿✿、财力集中到战略重点上ღ✿✿，提高资源使用效率ღ✿✿，保证资源向对企业战略目标贡献最大的领域倾斜ღ✿✿。

　　第一ღ✿✿，消除冗余层级ღ✿✿、部门与冗员ღ✿✿，合并相似职能或强化关键业务单元ღ✿✿，更高效地配置人力ღ✿✿、资金和技术等资源ღ✿✿，减少浪费ღ✿✿，提高整体运营效率ღ✿✿。

　　第二ღ✿✿，建立更流畅的沟通机制和协作流程ღ✿✿，促进资源共享和最佳实践的推广ღ✿✿，增强组织内部的协同效应ღ✿✿，提高响应市场的速度和创新能力ღ✿✿。

　　第三ღ✿✿，清晰定义各部门和各业务单元的角色与责任ღ✿✿，确保每一部分的工作都朝着实现企业长期战略目标的方向努力ღ✿✿。

　　2001年ღ✿✿，国家建材局在国家机构改革中被撤销ღ✿✿，建材行业形成了中国建材和中国中材集团有限公司（简称“中国中材”）两家央企并存的格局ღ✿✿。最初尊龙凯时 人生就是搏!平台ღ✿✿，两家企业的业务有所区别ღ✿✿，原中国建材偏重于建材的生产制造ღ✿✿，原中国中材偏重于建材相关的工程设备安装ღ✿✿；后来ღ✿✿，两家企业的业务越来越同质化ღ✿✿，相互之间常有竞争ღ✿✿。2014年ღ✿✿，我从国药集团卸任董事长后ღ✿✿，根据上级领导的指示ღ✿✿，主动推动“两材”重组ღ✿✿。2016年8月ღ✿✿，“两材”重组获国务院批准ღ✿✿，8月26日新中国建材集团正式宣告成立ღ✿✿。“两材”重组的推进有条不紊ღ✿✿，得益于采取了“三步走”的策略ღ✿✿。

　　其中ღ✿✿，前面两步主要涉及“大两材”与“小两材”的机构整合ღ✿✿，在这个过程中ღ✿✿，中国建材以精干化为原则ღ✿✿，开展了“减层级ღ✿✿、减机构ღ✿✿、减冗员”的“三减”行动ღ✿✿。

　　减层级方面ღ✿✿，中小企业的层级通常不要超过三层ღ✿✿，即使像中国建材这样的大型央企也不要超过五层ღ✿✿。大家都知道传话游戏ღ✿✿，一句话传到第十个人那里后便很难保留原话的意思ღ✿✿，层级过多的弊端是无法控制的ღ✿✿。因此ღ✿✿，中国建材按照国务院国资委“瘦身健体”的要求ღ✿✿，将企业层级由七级减为四级ღ✿✿，而且除了股份公司因下设南方水泥等特大型企业可以宽限至四级外ღ✿✿，其他所有子企业均以三级为限ღ✿✿，不得再向下延伸ღ✿✿。2018年ღ✿✿，中国建材提前一年圆满完成国务院国资委下达的三年压减总目标ღ✿✿，累计减少法人444户ღ✿✿，压减比例达20%ღ✿✿，后来在此基础上ღ✿✿，继续压减20%ღ✿✿，力求进一步轻装上阵ღ✿✿。

　　减机构方面ღ✿✿，“两材”重组后的中国建材总部部门由27个减少为12个ღ✿✿、人员由275人减少为150人ღ✿✿。中国建材周到稳妥地安排一些总部干部到二级ღ✿✿、三级企业就职ღ✿✿，在这个过程中ღ✿✿，公司主要领导做了大量细致的思想工作ღ✿✿。在党员干部的带动下ღ✿✿，精减工作繁而有序ღ✿✿，稳定了队伍ღ✿✿，激发了干劲ღ✿✿，充分调动了积极性ღ✿✿。重组后的中国建材下有两个H 股上市公司ღ✿✿，即中国建材股份与中国中材股份ღ✿✿，按2016年的数据计算ღ✿✿，这两家H 股上市公司当时贡献了集团81%的总收入和58%的总资产ღ✿✿。集团层面的“大两材”重组于2017年3月完成后ღ✿✿，这两家H 股上市公司亟待进行整合ღ✿✿，如果解决了这两家公司的整合（即“小两材”合并）ღ✿✿，那深度融合工作就算完成了一大半ღ✿✿。经过再三研究ღ✿✿，我们选择以换股方式实施合并ღ✿✿，合并完成后ღ✿✿，两家上市公司整合成一家H 股控股公司ღ✿✿。

　　2017年7月ღ✿✿，“小两材”合并启动ღ✿✿，历时半年多ღ✿✿，换股吸收合并成功实施ღ✿✿。2017年12月ღ✿✿，在大股东回避表决的情况下ღ✿✿，两家公司股东大会的小股东投票通过率均超过99%ღ✿✿。2018年5月ღ✿✿，新中国建材股份有限公司H 股正式在香港联交所上市交易ღ✿✿。“小两材”重组后ღ✿✿，我们马上启动了“小两材”的机构整合ღ✿✿。为实现集团所有二级平台精干化ღ✿✿，我们在两个月内就完成了二级平台搭建ღ✿✿。二级平台数目由原来的33家整合为17家ღ✿✿，后续经过多次整合ღ✿✿，二级企业调整为10家ღ✿✿，各级企业严格定岗定编ღ✿✿，同一层级上的机构尽量合并ღ✿✿。经过这些年ღ✿✿，中国建材已经精减了500家企业ღ✿✿。

　　减冗员方面ღ✿✿，中国建材原来有25万名员工ღ✿✿，这些年陆续减员约5万人ღ✿✿。精干化原则指引着中国建材多年来不断推进机构的“瘦身健体”ღ✿✿。

　　联合重组这么多的企业ღ✿✿，不是扩大企业规模就可以了ღ✿✿，而是要让重组的这些企业产生优势互补的协同效应ღ✿✿。能否把业务重新归集ღ✿✿、重新划分ღ✿✿，实现业务整合ღ✿✿，成为企业重组后能否实现最大经济效益的关键一环ღ✿✿。就业务而言ღ✿✿，有效的经营者首先要分清楚哪些是主业ღ✿✿，哪些是非主业ღ✿✿。针对整体重组的企业ღ✿✿，重组后一定要尽快进行新的战略定位ღ✿✿，并根据新的定位做强主业ღ✿✿，迅速剥离非主业ღ✿✿。但也有的时候ღ✿✿，一些企业在重组之前就有了明确的重组原则ღ✿✿，只重组那些有相同业务的公司或与主业有关联的公司ღ✿✿，以聚焦主业ღ✿✿，做强主业ღ✿✿。重组企业在剥离非主业后ღ✿✿，即使对于主业ღ✿✿，也要先聚合而后重构ღ✿✿，聚合就是合并业务同类项ღ✿✿，重构就是建立起专业的业务平台ღ✿✿。主业不在于多ღ✿✿，一般有三个就行ღ✿✿，可以形成三足鼎立的业务格局ღ✿✿。

　　现实中ღ✿✿，很多企业并不能按照自己的心意ღ✿✿，只重组那些自身所需要的业务ღ✿✿，大部分还是要对被重组企业进行整体性重组ღ✿✿。对这些整体性重组的企业来说ღ✿✿，很重要的工作就是将那些非主业都剥离掉ღ✿✿。中国建材有一家资产管理公司ღ✿✿，专门处理非集团主业的企业退出问题ღ✿✿，力争把剥离非主业带来的损失降至最低ღ✿✿。这家资产管理公司经理人员的奖金收入ღ✿✿，不是以经营业绩为标准ღ✿✿，而是视处理问题的难易程度而定ღ✿✿。

　　有时ღ✿✿，不仅要剥离经营困难或发展无望的企业ღ✿✿，一些经营良好的企业也是可以卖掉的ღ✿✿，因为这些经营良好的企业业务并不是集团现在的主业ღ✿✿，或者集团判定这些企业在其他地方会有更好的发展前景ღ✿✿。例如ღ✿✿，中国建材有一家防水研究院ღ✿✿，它的效益一直不怎么好ღ✿✿。后来ღ✿✿，北新建材培育出一项新业务——防水材料ღ✿✿，这家防水研究院就被看重了ღ✿✿。北新建材经与资产管理公司商议ღ✿✿，最终以市场价收购了这家防水研究院ღ✿✿。在收购防水研究院的当天ღ✿✿，北新建材举行了发布仪式ღ✿✿，此后一连多天ღ✿✿，北新建材的股票在资本市场上都有良好的表现ღ✿✿。再如ღ✿✿，法国圣戈班集团在美国曾有一家玻璃纤维厂ღ✿✿，经营得很好ღ✿✿，集团却将这家工厂卖给了欧文斯科宁公司ღ✿✿，因为它预见到这个产业未来的竞争会非常激烈ღ✿✿，所以很快就剥离了这项业务ღ✿✿。

　　近年来ღ✿✿，国有企业围绕企业战略选定主业ღ✿✿，强调聚焦主责主业经营ღ✿✿，对于非主业ღ✿✿、非优势业务进行剥离ღ✿✿，旨在推动企业进一步做强做优做精主业ღ✿✿，提高有效投资质量ღ✿✿。而有的民营企业在企业定位和经营程序上有所不同ღ✿✿，认为哪项业务能赚钱ღ✿✿，且自己又能做ღ✿✿，就会快速进入该领域ღ✿✿。但是ღ✿✿，一些坚持走专业化道路的民营企业ღ✿✿，也会坚守自己的经营原则ღ✿✿，那就是在明确的战略定位下ღ✿✿，只做主业ღ✿✿，无论非主业赚钱还是不赚钱ღ✿✿，一律剥离ღ✿✿。我自己也是专业主义者ღ✿✿，倡导做企业就要做强主业ღ✿✿，非主业要迅速剥离ღ✿✿。

　　中国石油化工集团有限公司（简称“中国石化”）是一家大型央企ღ✿✿，主要从事石油和化工业务ღ✿✿。为了提高主业竞争力和专业化水平ღ✿✿，中国石化在过去几年里进行了一系列业务剥离和重组ღ✿✿。它旗下原来有一家酒店ღ✿✿，由于酒店经营不是它的主业ღ✿✿，所以中国石化通过股权转让的方式将这家酒店出售给了专业酒店管理公司ღ✿✿。这样ღ✿✿，中国石化一方面集中资源和精力在主业上ღ✿✿，另一方面促进了酒店业务的专业化和市场化运作ღ✿✿。

　　业务整合ღ✿✿，就是对同一集团内涉及同业竞争的业务板块进行优化重组ღ✿✿。中国建材在完成“大两材”与“小两材”的总部合并后ღ✿✿，就开始对集团内的业务进行大整合ღ✿✿。以工程技术服务板块为例ღ✿✿，合并前的“两材”共有14家涉及工程服务的公司ღ✿✿，这些公司在过去的竞争中容易“打乱仗”ღ✿✿，大量内耗ღ✿✿，损失收益ღ✿✿。合并后ღ✿✿，新中国建材集团成立协调工作组ღ✿✿，明确“精耕市场ღ✿✿、精准服务ღ✿✿、精化技术ღ✿✿、精细管理”的要求ღ✿✿，提出“减少家数ღ✿✿、划分市场ღ✿✿、集中协调ღ✿✿、适当补偿ღ✿✿、加快转型”的思路ღ✿✿，多次组织工程业务协同会议ღ✿✿，确定统一经营理念ღ✿✿、统一竞合ღ✿✿、统一对标体系ღ✿✿、统一协调机构的“四统一”原则ღ✿✿，让各企业相互借鉴ღ✿✿、深入交流ღ✿✿，发挥各自优势ღ✿✿，扎实有效开展合作ღ✿✿。

　　后来ღ✿✿，中国建材以平台企业中材国际为主体ღ✿✿，整合了集团内矿山工程与采矿服务资产ღ✿✿，完成了4家工程服务企业的整合ღ✿✿，构建了水泥工程服务领域的隐形冠军ღ✿✿。中国建材加快工程技术服务板块的全球化布局ღ✿✿，在水泥ღ✿✿、玻璃及余热发电工程服务等领域深度拓展全球市场ღ✿✿，国际市场占有率位居全球首位ღ✿✿，累计总承包近400个水泥或玻璃项目ღ✿✿，运营管理全球近70家水泥工厂ღ✿✿，成功打造了建材行业的国家新名片ღ✿✿。境外工程数字化ღ✿✿、智能化ღ✿✿、平台化发展初见成效ღ✿✿，中国建材建设了一批代表国际先进水平的“一带一路”典范项目ღ✿✿。

　　自2019年10月国有资本投资ღ✿✿、运营公司改革试点方案获批以来ღ✿✿，中国建材明确了定位ღ✿✿，围绕“建设世界一流材料产业投资公司”的战略目标深化改革ღ✿✿，加快从“管企业”向“管资本”转型ღ✿✿，加强产业投资的资本运作和流动ღ✿✿，大力实施非上市资产证券化ღ✿✿。与此同时ღ✿✿，中国建材积极推进外部专业化并购和内部战略性重组ღ✿✿，玻璃新材料ღ✿✿、防水材料ღ✿✿、涂料ღ✿✿、锂电池隔膜ღ✿✿、检验检测等业务在各自产业链上快速并购ღ✿✿，以资本扩张占据优势地位ღ✿✿，盈利能力ღ✿✿、综合竞争力和可持续发展能力不断增强ღ✿✿。

　　重组后的新中国建材集团拥有26家国家级科研设计院所和3.8万名科技研发人员ღ✿✿，具有雄厚的科技创新资源优势ღ✿✿。中国建材组织召开了一系列专题会ღ✿✿，在集团层面进行统一部署ღ✿✿，并以中国建材总院ღ✿✿、南京玻璃纤维研究设计院ღ✿✿、山东工业陶瓷研究设计院为平台ღ✿✿，打造行业中央研究院ღ✿✿，加强基础性ღ✿✿、共性ღ✿✿、前瞻性技术研究和多元化新兴产业研究ღ✿✿，构建具有国际竞争力的技术创新体系ღ✿✿。

　　在业务整合中ღ✿✿，重点是要确保整合后的业务模式与企业整体战略保持一致ღ✿✿，强化核心竞争力ღ✿✿。在业财融合方面ღ✿✿，中国建材搭建统一的IT 系统ღ✿✿，实现数据共享和业务流程的无缝对接ღ✿✿。企业重组后ღ✿✿，合并各方的IT 系统可能存在技术不兼容或数据标准不一致的问题ღ✿✿，不同企业也可能对同一业务有着不同的理解和操作方式ღ✿✿，难以达成共识ღ✿✿。有效的经营者要采取灵活的策略来克服这些困难ღ✿✿，稳妥地推进业务整合工作ღ✿✿。一方面ღ✿✿，企业要继续做好经营工作ღ✿✿，确保良好赢利的连续性ღ✿✿；另一方面ღ✿✿，合并过程中不能出现乱象ღ✿✿，要春风化雨般地把业务同类项合并做好ღ✿✿，让各方都满意ღ✿✿。

　　企业的主业一般可以有三个ღ✿✿，或者说有三大类ღ✿✿，每一大类下分别有专业化的公司在经营ღ✿✿。在“两材”重组后ღ✿✿，中国建材是按照业务归核化的原则进行业务整合的ღ✿✿，每家子公司都围绕核心业务形成一个大的产业ღ✿✿，争取做到全球前三名ღ✿✿，打造专业化的大型或中型上市公司ღ✿✿。同时ღ✿✿，中国建材遵循资本市场的逻辑和规律ღ✿✿，通过多种方式整合同质化业务ღ✿✿，在H 股上市公司层面形成水泥ღ✿✿、新材料ღ✿✿、工程服务三足鼎立的业务格局ღ✿✿，提高资本运营与重组整合能力ღ✿✿，实现上市公司价值最大化ღ✿✿。三足鼎立的业务格局有助于企业实现多点赢利ღ✿✿，减弱对单一市场的依赖程度ღ✿✿，增强企业整体的稳定性和持续发展能力ღ✿✿。

　　在业务整合中ღ✿✿，除了要剥离非主业ღ✿✿、做强主业ღ✿✿，有效的经营者还要想办法去培育或发现企业的下一个新主业ღ✿✿。在“两材”重组后ღ✿✿，我就开始重新通盘思考集团业务的未来发展格局ღ✿✿。英国管理思想大师查尔斯·汉迪的《第二曲线ღ✿✿：跨越“S 型曲线”的二次增长》给了我很大启发ღ✿✿，这本书为企业提供了跨越生命周期的一种思想方法ღ✿✿。他认为ღ✿✿，大自然和人类社会组织大多都会经历从萌芽ღ✿✿、培育ღ✿✿、成长ღ✿✿、成熟到巅峰再到衰退的生命周期ღ✿✿，死亡是企业的宿命ღ✿✿，如果企业在巅峰到来之前能够开启第二条增长曲线ღ✿✿，就可以安全跨越生命周期ღ✿✿。

　　我较早注意到了汉迪的第二曲线理论ღ✿✿，因为它很契合中国人居安思危的传统文化ღ✿✿。基于中国建材的经营实战ღ✿✿，我那时提出了“业务发展的三条曲线”的经营观ღ✿✿，正所谓“吃着一个ღ✿✿，看着一个ღ✿✿，还得备着一个”ღ✿✿。三条曲线是一种归类与调整业务结构的思想ღ✿✿，即把企业里的传统业务ღ✿✿、新兴业务ღ✿✿、未来业务做了一个布局ღ✿✿，正是因为我提出了业务发展的三条曲线ღ✿✿，中国建材才有了后来三足鼎立的业务格局ღ✿✿。

　　其中ღ✿✿，第一条 曲线是现有产业的转型升级ღ✿✿，即做好水泥ღ✿✿、玻璃等基础建材的结构调整ღ✿✿，大力推进供给侧结构性改革ღ✿✿，不断提质增效ღ✿✿。第二条 曲线是发展新技术新产业ღ✿✿，打造新的利润支撑点ღ✿✿。2022年ღ✿✿，受市场影响ღ✿✿，中国建材的水泥业务量价齐跌ღ✿✿，而多年培植的新材料业务却为集团创造了近200亿元的利润ღ✿✿。第三条 曲线是发展新业态ღ✿✿，即积极探索服务业ღ✿✿，不断培育新的经济增长点ღ✿✿。

　　第二ღ✿✿，数字化ღ✿✿，深化工业化与信息化“两化”融合ღ✿✿，推进制造智能化ღ✿✿、贸易电商化ღ✿✿、科研云平台化ღ✿✿，努力在一些关键领域抢占先机ღ✿✿、取得突破ღ✿✿。

　　第三ღ✿✿，绿色化ღ✿✿，围绕“绿色ღ✿✿、循环ღ✿✿、低碳”目标ღ✿✿，在原材料选用ღ✿✿、生产过程和产品应用等方面加大节能环保力度ღ✿✿，自觉减少污染物排放ღ✿✿，提升资源循环利用能力ღ✿✿，积极引领行业节能限产ღ✿✿、自律减排ღ✿✿。

　　改革开放40多年来ღ✿✿，中国经历了从排斥竞争到主动竞争的历史性转变ღ✿✿。时过境迁ღ✿✿，随着经济的飞速发展ღ✿✿，现在中国已经进入后工业化阶段ღ✿✿。在很多行业里ღ✿✿，买方市场取代了卖方市场ღ✿✿。现在ღ✿✿，企业面临的主要问题已不再是要不要竞争ღ✿✿，而是如何开展理性竞争ღ✿✿，从竞争走向竞合ღ✿✿，避免一天到晚打价格战ღ✿✿，千万不能今天你“惩罚”我ღ✿✿，明天我“惩罚”你ღ✿✿。在市场整合过程中ღ✿✿，企业一定要树立理性竞争的观念ღ✿✿。

　　我国一些行业在市场组织和竞争理念上产生了严重的内卷ღ✿✿，有些行业市场秩序混乱ღ✿✿、企业恶性竞争ღ✿✿，致使行业和企业的效益低下ღ✿✿。行业内卷容易引起低价竞争ღ✿✿，导致整个行业的利润下降ღ✿✿，企业也很难赢利ღ✿✿。企业没有效益还会影响企业对创新和环保的投入ღ✿✿，影响政府的税收ღ✿✿，更重要的是会造成社会资源的大量浪费ღ✿✿。过去水泥ღ✿✿、钢铁等传统产业的产能过剩带来恶性竞争ღ✿✿，就是很具代表性的例证ღ✿✿。以史为鉴ღ✿✿，我们要下大力气改善一些行业严重内卷的生态问题ღ✿✿。

　　在供给侧方面ღ✿✿，要限制同质化的重复建设ღ✿✿。现在市场在扩大ღ✿✿，供给量也在增加ღ✿✿，而供给量的增量远远大于市场的增量ღ✿✿，这就很容易形成严重的过剩ღ✿✿。所以ღ✿✿，必须采取政策措施ღ✿✿，对企业进行正确的引导ღ✿✿，限制重复的新增产能ღ✿✿。对于那些同质化的生产线ღ✿✿，即使投入了大量的物力ღ✿✿、财力等ღ✿✿，最后也只能背上沉重的包袱ღ✿✿。这种水多加面ღ✿✿、面多加水的投资模式应该加以改变ღ✿✿。对于战略性ღ✿✿、前瞻性和正在发育的产业ღ✿✿，政府要加以支持ღ✿✿，也就是政府要鼓励那些创新型的ღ✿✿、高端的产业ღ✿✿，而不支持那些过剩型的产业ღ✿✿。

　　在需求侧方面要发力ღ✿✿，扩大市场需求ღ✿✿，缓解过剩产能带来的影响ღ✿✿。比如推动风力发电项目ღ✿✿，让风力发电和光伏发电互补ღ✿✿。新能源汽车ღ✿✿、动力电池ღ✿✿、光伏组件“新三样”的产业未来前景还是比较光明的ღ✿✿，这是能带来效益的投入ღ✿✿。所以ღ✿✿，政策的引导要在供给侧限ღ✿✿、在需求侧拉ღ✿✿。

　　水泥行业的错峰生产是在行业去产能得不到根本性解决的情况下实施的一种办法ღ✿✿，主要做法是水泥企业在冬天的采暖季都停产ღ✿✿。这种办法虽不完美却行之有效ღ✿✿，跟一些城市的汽车限号上路是一个道理ღ✿✿，汽车太多了就得限号上路ღ✿✿，不然谁的车都跑不起来ღ✿✿，相对公平的办法就是限号ღ✿✿。这种方法可供一些行业借鉴ღ✿✿。

　　市场经济本身就会产生过剩ღ✿✿，从历史上看ღ✿✿，资本主义社会过去发生了不少经济危机ღ✿✿，周期性的生产过剩是重要原因之一ღ✿✿。过剩之后ღ✿✿，很多工厂就会倒闭ღ✿✿，工人就会失业ღ✿✿，进而引起整个资本主义社会的动荡和不安ღ✿✿。那么ღ✿✿，怎么解决呢？20世纪初ღ✿✿，美国钢铁ღ✿✿、铁路ღ✿✿、石油等行业进行了大规模的兼并ღ✿✿、收购ღ✿✿。比如ღ✿✿，美国钢铁企业当时有2000多家ღ✿✿，也是“打乱仗”ღ✿✿，老摩根就发起了兼并ღ✿✿、收购ღ✿✿，重组了美国65%的钢铁产能ღ✿✿。再如ღ✿✿，在欧洲钢铁业去产能化过程中ღ✿✿，印度米塔尔钢铁公司抓住时机ღ✿✿，把欧洲大多数钢铁厂重组了ღ✿✿。

　　全世界处理过剩都是先限制新增ღ✿✿，再推动兼并ღ✿✿、收购ღ✿✿，形成大企业良性竞争ღ✿✿，进而获得良好效益ღ✿✿，再去进行技术创新和加强环保ღ✿✿。西方国家这么多年一直在用企业的并购潮代替倒闭潮ღ✿✿，提高行业集中度ღ✿✿，以使企业经营更加有序ღ✿✿。我国也提出去产能要“多兼并重组ღ✿✿，少破产清算”ღ✿✿。产能过剩会造成企业的多ღ✿✿、散ღ✿✿、乱ღ✿✿，所以要加大行业的重组力度ღ✿✿，提高行业集中度ღ✿✿。比如ღ✿✿，近年来ღ✿✿，中国宝武钢铁集团有限公司（简称“中国宝武”）开启了重组的战略布局ღ✿✿，先后吸纳马钢（集团）控股有限公司（简称“马钢”）ღ✿✿、新疆八一钢铁股份有限公司（简称“八钢”）ღ✿✿、广东省韶关钢铁集团有限公司（简称“韶钢”）ღ✿✿、重庆钢铁（集团）有限责任公司（简称“重钢”）ღ✿✿、太原钢铁（集团）有限公司（简称“太钢”）ღ✿✿、昆明钢铁控股有限公司（简称“昆钢”）ღ✿✿、中国中钢集团有限公司（简称“中钢”）等ღ✿✿，成为重钢实际控制人ღ✿✿，托管重钢ღ✿✿、昆钢ღ✿✿。2020年ღ✿✿，中国宝武的钢产量达到1.15亿吨ღ✿✿，实现“亿吨宝武”的历史性跨越ღ✿✿，问鼎全球钢企之冠ღ✿✿。2022年ღ✿✿，中国宝武粗钢产量达1.32亿吨ღ✿✿，公司营业收入为1.16万亿元ღ✿✿，成为我国钢铁行业首个营业收入突破万亿元的企业ღ✿✿。中国宝武高节奏的联合重组带动了我国钢铁产业集中度的提升ღ✿✿，改善了国有资本的优化布局和行业秩序ღ✿✿，有效提高了被重组企业的生产效率和盈利水平ღ✿✿，促进了整个钢铁行业的转型升级和高质量发展ღ✿✿，使企业间形成了良性竞争ღ✿✿。企业要进行良性竞争ღ✿✿，就是要改变低价中标和低过成本的不正当竞争状况ღ✿✿，让竞争有序化和健康化ღ✿✿。同时ღ✿✿，引导企业走高端化和品牌化的道路ღ✿✿，从低质低价走向高质高价ღ✿✿。

　　一方面要抓住出口ღ✿✿，让企业的产品“走出去”ღ✿✿；另一方面要鼓励企业“走出去”ღ✿✿，从“过去中国是全球的工厂”变成“未来全球是中国的工厂”ღ✿✿。让企业“走出去”ღ✿✿，就是要打造更多的跨国公司ღ✿✿，实现本地化经营ღ✿✿。无论是企业从国内走向全球ღ✿✿，还是从全球走向区域ღ✿✿，都必须坚定地“走出去”ღ✿✿。

　　企业“走出去”有两条路线ღ✿✿。一条路线是在东南亚ღ✿✿、中东非等发展中国家投产ღ✿✿。因为这些国家本身就有发展中的市场ღ✿✿，它们向欧美出口基本还是零关税ღ✿✿，可以带动我国的产业链和供应链发展ღ✿✿，加大半成品和零部件出口ღ✿✿。在这方面ღ✿✿，我国一些大企业可以带着中小配套企业一起“走出去”ღ✿✿。当然ღ✿✿，我们也要重视一些跨国公司的传统供应链ღ✿✿，像苹果公司在越南建厂ღ✿✿，带去了不少中国供应商ღ✿✿；特斯拉公司在墨西哥建厂ღ✿✿，周围也几乎都是中国的供应商ღ✿✿。

　　另一条路线是直接进入欧美市场投资ღ✿✿。现在ღ✿✿，美国在搞“回归实业”ღ✿✿，欧洲在搞“再工业化”ღ✿✿，长远来看会对我国形成挑战ღ✿✿，但同时也是机会ღ✿✿。我国目前的工厂装备ღ✿✿，无论是智能化程度还是性价比ღ✿✿，都颇具优势ღ✿✿。我国企业可以因势利导加大在这些国家的投资ღ✿✿，这样既可保住当地客户ღ✿✿，还可扩大企业市场ღ✿✿。比如ღ✿✿，福耀玻璃工业集团股份有限公司（简称“福耀玻璃”）在美国建玻璃厂ღ✿✿，中国巨石在美国建玻纤厂ღ✿✿，万华化学集团股份有限公司（简称“万华化学”）在匈牙利建化工厂ღ✿✿，宁德时代在欧洲建动力电池厂ღ✿✿，等等ღ✿✿。我们今天“走出去”ღ✿✿，从长远来看是件好事ღ✿✿，经过10～20年ღ✿✿，就会实现从“中国是全球的工厂”到“全球是中国的工厂”这一转变ღ✿✿，同时也会实现从重视GDP 到重视GNP的转变ღ✿✿。

　　在业务同质化竞争的情况下ღ✿✿，企业自身能走的道路就是通过技术创新等开展差异化竞争ღ✿✿。过去ღ✿✿，我国企业往往采取低成本的竞争方式ღ✿✿，但随着经济的发展ღ✿✿，企业也要加强差异化竞争ღ✿✿，不能再简单重走过去低质低价的路线ღ✿✿，而是要走高质高价的路线ღ✿✿。最近ღ✿✿，我们看到国内一些企业在出口的时候做到了高质高价ღ✿✿，比如宇通客车在欧洲市场的价格和国际知名品牌的价格相差不多ღ✿✿，这是一个本质性的转变ღ✿✿，产品实现高端化ღ✿✿，价格也能相应提高ღ✿✿。

　　事实上ღ✿✿，中标应该体现高性价比ღ✿✿，提倡把性能放在第一位ღ✿✿，价格放在第二位ღ✿✿，而不能单纯追求低价竞标ღ✿✿，因为这种做法会导致供应商之间的恶性竞争ღ✿✿。从世界范围来看ღ✿✿，招投标更多强调的是性价比ღ✿✿。

　　不少人误认为ღ✿✿，要竞争就不可能合作ღ✿✿，市场竞争就是“你死我活”的丛林法则ღ✿✿。其实ღ✿✿，竞争有好坏之分ღ✿✿，有序的ღ✿✿、理智的好竞争ღ✿✿，能推动企业效益和消费者福利的增长ღ✿✿；无序的ღ✿✿、盲目的坏竞争ღ✿✿，会扰乱市场秩序ღ✿✿，破坏系统生态ღ✿✿，威胁行业健康ღ✿✿。政府保护正当的良性竞争ღ✿✿，反对不正当的恶性竞争ღ✿✿。通常ღ✿✿，大家比较熟悉《中华人民共和国反垄断法》ღ✿✿，实际上政府还制定了《中华人民共和国反不正当竞争法》《中华人民共和国反倾销条例》等法律法规ღ✿✿。

　　然而ღ✿✿，不少企业在经济危机和过剩时期采取了降价放量的竞争策略ღ✿✿。这样的策略往往使企业的经营状况雪上加霜ღ✿✿，因为市场这时本来就在萎缩ღ✿✿，企业放量销售完全是逆市场操作ღ✿✿。理智的做法是竞争各方尽量合理地减产ღ✿✿，在降价上则要慎之又慎ღ✿✿，用减产保价的方式渡过难关ღ✿✿。2011年下半年ღ✿✿，由于电力供应紧张ღ✿✿，再加上节能环保的需要杉本知春ღ✿✿，浙江ღ✿✿、江苏等地方政府对工业企业采取了分期分批控制用电的措施ღ✿✿，也包括水泥企业ღ✿✿。一开始ღ✿✿，不少水泥企业跑到电力局求情ღ✿✿，说千万别拉我们的闸ღ✿✿，后来大家发现拉闸限电后ღ✿✿，水泥价格竟“因祸得福”ღ✿✿，每吨涨了100多元ღ✿✿。虽然水泥产量少了一些ღ✿✿，但是利润提高了许多ღ✿✿。2011年ღ✿✿，整个水泥行业的利润竟破天荒地超过了1000亿元ღ✿✿，这种增长确实得益于限电ღ✿✿。

　　这件事提醒我们ღ✿✿：过去把竞争焦点放在量上ღ✿✿，价格不停地往下降ღ✿✿，企业赚不到钱ღ✿✿；现在减量了ღ✿✿，企业反倒赚了很多钱ღ✿✿。可见ღ✿✿，行业的主要矛盾是价格ღ✿✿，不是量ღ✿✿，而且在供大于求的情况下ღ✿✿，想放量也放不了ღ✿✿，因为这时的水泥产品价格弹性更是微乎其微ღ✿✿。通过这一年ღ✿✿，大家认识到ღ✿✿，影响企业效益的是价格ღ✿✿，影响价格的是供需关系ღ✿✿，这就把逻辑讲通了ღ✿✿。量多不赚钱ღ✿✿，量少才赚钱ღ✿✿，要想取得可观的利润ღ✿✿，就不能盲目地靠放量降价ღ✿✿，而是要进行产销平衡ღ✿✿，以销定产ღ✿✿，稳产保价ღ✿✿。可以说ღ✿✿，限电事件对水泥行业来说既是一场市场教育ღ✿✿，也是一场价格教育ღ✿✿。

　　市场竞争一定要有秩序ღ✿✿，而不应该是混乱的ღ✿✿。秩序应该怎样建立呢？一个行业要在市场经济中形成稳定的企业阵形ღ✿✿、团体竞争力和抗风险能力ღ✿✿，大企业的领袖作用至关重要ღ✿✿。大企业对行业负有更大的责任ღ✿✿，应该带领行业实现健康化ღ✿✿，系统地ღ✿✿、全面地ღ✿✿、长远地想问题ღ✿✿，不光治自己的“病”ღ✿✿，更要着眼于治行业的“病”ღ✿✿。大企业应该共同努力来带头维护行业价格的稳定ღ✿✿，不能在价格上自乱阵脚而大打出手ღ✿✿。行业里的中小企业通常没有定价实力ღ✿✿，要想多赚钱ღ✿✿，可以采取差异化战略ღ✿✿，遵从大企业制定的市场规则和行业价格ღ✿✿，而不要用压价的方式拼命去抢占市场份额ღ✿✿、破坏行业价格的稳定ღ✿✿。这么多年的实践证明ღ✿✿，如果一个行业垮掉ღ✿✿，没有哪家企业是可以幸免的ღ✿✿，这就是我们常讲的“覆巢之下ღ✿✿，焉有完卵”ღ✿✿。希望我们改变企业的竞争生态ღ✿✿，使得市场更加健康化ღ✿✿、竞争更加有序化ღ✿✿。

　　领袖企业不同于一般企业ღ✿✿，它就像雁阵中的头雁ღ✿✿，方向感ღ✿✿、大局意识ღ✿✿、责任意识都要格外突出ღ✿✿。领袖企业是行业系统的中坚ღ✿✿，不仅要关注自身成长ღ✿✿、降低成本ღ✿✿、管理工厂ღ✿✿，更要推动行业发展ღ✿✿、引导政策ღ✿✿、稳定市场ღ✿✿。也就是说ღ✿✿，要从“做工厂”到“做市场”ღ✿✿。按照传统思路ღ✿✿，企业只要做好工厂ღ✿✿、控好成本ღ✿✿、扩大销量ღ✿✿、增加品种ღ✿✿，就能赢利ღ✿✿。但在饱和市场中ღ✿✿，如果没有好的行业生态ღ✿✿，企业只知“冲冲杀杀”ღ✿✿，图一时之快ღ✿✿、一己之私ღ✿✿，即便内部管理做得再好ღ✿✿，也不会成为赢家ღ✿✿。

　　市场竞争不是零和博弈ღ✿✿，行业竞争也不能只是你死我活ღ✿✿、优胜劣汰ღ✿✿，还要学会合作ღ✿✿。竞争体现在技术创新ღ✿✿、精细管理ღ✿✿、品牌塑造等方面ღ✿✿；而合作体现在产业政策的执行ღ✿✿、市场健康的维护ღ✿✿、管理技术的交流学习等方面ღ✿✿。尽管同行是冤家ღ✿✿，但也是利益相关者ღ✿✿，共同利益应大过分歧ღ✿✿。我之前去一家汽车公司调研ღ✿✿，它的机器人焊接生产线不光生产自己的汽车ღ✿✿，还为一些新势力车企做车体加工ღ✿✿。同行的专家就问ღ✿✿，这样不就等于支持了你的竞争者吗？这家公司回应ღ✿✿，汽车制造多是同质化的ღ✿✿，这样做反而可以降低成本ღ✿✿。其实ღ✿✿，新势力车企不需要生产线ღ✿✿，只需要单独的外观设计和技术研发ღ✿✿，而生产过程可以外包给这些汽车制造企业ღ✿✿。

　　航空业也是如此ღ✿✿，过去航空公司遇到市场竞争就互相杀价甚至免费送票ღ✿✿，以此增加上座率ღ✿✿。但是ღ✿✿，现在一些航空公司组成星空联盟ღ✿✿，当乘客较少时ღ✿✿，就将几架航班的乘客合到一架飞机上ღ✿✿，从而节约航油和成本ღ✿✿。再如ღ✿✿，一家企业拿到某一辖区的水泥销售订单ღ✿✿，如果从产地运到需求地非常远ღ✿✿，这家企业就会把订单转给运输距离更近的竞争者代为生产ღ✿✿。也就是说ღ✿✿，所有的生产都进行了协同ღ✿✿，把这些竞争者都连在了一起ღ✿✿，遵循最低成本的原则ღ✿✿。对过剩经济来说ღ✿✿，这才是出路ღ✿✿。

　　从竞争到竞合ღ✿✿，是市场经济进步的结果ღ✿✿。在整个行业中ღ✿✿，重要的不是哪家企业能做好ღ✿✿，而是如何把行业做好ღ✿✿，产业链ღ✿✿、供应链ღ✿✿、价值链上的企业ღ✿✿，要共同维护行业的健康ღ✿✿，让大家都有效益ღ✿✿。改变竞争者的思维模式ღ✿✿，从竞争到竞合ღ✿✿，从红海到蓝海ღ✿✿，做到适可而止ღ✿✿、各适其位ღ✿✿，是过剩行业必须完成的跨越ღ✿✿。如果说市场竞争是对低效的校正ღ✿✿，那么市场竞合就是对过度竞争的校正ღ✿✿。我们应从系统和全局的角度出发ღ✿✿，把和谐包容的思想引入竞争中ღ✿✿，把竞争目标从打败敌人变为和竞争对手一起变好ღ✿✿，齐心协力摆脱恶性竞争ღ✿✿，实现共生共赢ღ✿✿。

　　在建材行业ღ✿✿，中国建材通过联合重组解决了水泥行业过剩的问题ღ✿✿，带头在行业中开展“发展理性化ღ✿✿、竞争有序化ღ✿✿、产销平衡化ღ✿✿、市场健康化”的“四化”工作ღ✿✿，共建可持续发展的市场环境ღ✿✿，维护行业的稳定和发展ღ✿✿。比如水泥产能绝对过剩ღ✿✿，已没理由再建新生产线ღ✿✿，这就要求发展理性化ღ✿✿；产能过剩是市场失灵的具体表现ღ✿✿，也是过度竞争的结果ღ✿✿，这就要求竞争有序化ღ✿✿；通过错峰生产ღ✿✿、以销定产ღ✿✿、零库存等方式减少积压ღ✿✿，力求产销平衡化ღ✿✿；发挥政府和协会的作用ღ✿✿，反对不正当竞争和低价倾销ღ✿✿，促进市场健康化ღ✿✿。

　　真正实现企业竞合并不容易ღ✿✿，市场竞合体现的是一家企业的价值追求和思想境界ღ✿✿。有效的经营者认为ღ✿✿，企业经营有三重境界ღ✿✿：利己ღ✿✿、互利ღ✿✿、利他ღ✿✿。企业的发展以赢利为前提ღ✿✿，要求企业完全利他似乎不太容易ღ✿✿。市场是大家共处的环境ღ✿✿，它不属于哪一家企业ღ✿✿，想要在这个统一的市场中共事ღ✿✿，就要互利ღ✿✿。做企业应尊重他人的利益ღ✿✿，不是单纯利己ღ✿✿，更不能损人利己ღ✿✿，往往利他才能利己ღ✿✿。

　　资源是实现目标的关键ღ✿✿，有资源是好事ღ✿✿，但资源并不是占有得越多越好ღ✿✿，在寻找资源和发挥资源优势的过程中ღ✿✿，有效的经营者坚持一个重要原则ღ✿✿：三分天下ღ✿✿。所谓“三分天下”ღ✿✿，是诸葛亮在《隆中对》里提出来的ღ✿✿，指的是量力而行ღ✿✿，分而治之ღ✿✿。任何企业的能力都是有限的ღ✿✿，谁都不可能包打天下ღ✿✿。企业要根据自己的战略目标ღ✿✿，在通晓全局的基础上ღ✿✿，为准备达到的目标设定边界ღ✿✿，获取一定的资源ღ✿✿，选择适合自己的市场空间ღ✿✿。

　　中国建材发展水泥业务在市场竞争中就遵循了三分天下原则ღ✿✿，即明确水泥的区域化发展特点ღ✿✿，形成大企业主导各自战略市场区域的格局ღ✿✿。为什么三分天下？因为水泥受运输距离限制ღ✿✿，只有250公里左右的合理经济运输半径ღ✿✿，是典型的“短腿”ღ✿✿、非贸易产品ღ✿✿，因此需要在一定的地理区域内分销ღ✿✿，按区域成片布局ღ✿✿，形成市场话语权ღ✿✿。按照三分天下原则ღ✿✿，中国建材构建起淮海ღ✿✿、东南ღ✿✿、北方ღ✿✿、西南四大核心战略区域ღ✿✿，即以山东ღ✿✿、江苏为主的淮海区域ღ✿✿，浙江ღ✿✿、江西ღ✿✿、福建ღ✿✿、湖南ღ✿✿、广西与上海等地所在的东南经济区ღ✿✿，以东北三省为主的北方区域ღ✿✿，重庆ღ✿✿、四川ღ✿✿、云南ღ✿✿、贵州所在的西南地区ღ✿✿，形成了中国联合水泥ღ✿✿、南方水泥ღ✿✿、北方水泥ღ✿✿、西南水泥四大水泥产业集团ღ✿✿。

　　中国建材最初划定四大核心市场区域时ღ✿✿，主动退出西北ღ✿✿、京津ღ✿✿、华北和中部等地区ღ✿✿。比如在西北ღ✿✿，中国建材是有基础的ღ✿✿，因为无论是天山水泥还是祁连山水泥ღ✿✿，原来都有我们拨改贷的股份ღ✿✿，但是我们都撤出了ღ✿✿，转给了另一家兄弟央企ღ✿✿。当时有的干部想不通ღ✿✿，为什么要把地盘让给其他企业ღ✿✿。我给大家讲了巴顿将军的名言ღ✿✿：“战略就是占领一个地方ღ✿✿。”这句话启示我们ღ✿✿：

　　我告诉大家ღ✿✿，从西北等市场撤出是战略决策ღ✿✿，因为只有把一部分市场让给竞争对手ღ✿✿，让他们把主要精力放在那些市场上ღ✿✿，才会减少对我们市场的冲突ღ✿✿。有个成语叫“网开一面”ღ✿✿，你网开一面ღ✿✿，他就会朝着那个方向走ღ✿✿。如果你把路全堵死ღ✿✿，反而对自己不利ღ✿✿。按照这个思路ღ✿✿，我们不在西北做水泥ღ✿✿，因为那里有兄弟央企ღ✿✿；不在安徽做水泥ღ✿✿，因为那里有徐州海螺ღ✿✿；不在京津冀做水泥ღ✿✿，因为那里有冀东水泥ღ✿✿；不在湖北做水泥ღ✿✿，因为那里有华新水泥ღ✿✿。在河南ღ✿✿，我们只在南阳和洛阳做水泥ღ✿✿，与天瑞水泥ღ✿✿、同力水泥三足鼎立ღ✿✿。

　　在核心市场区域里ღ✿✿，中国建材精耕细作ღ✿✿，围绕地级市建立核心利润区ღ✿✿。水泥企业要有竞争力就必须提高市场占有率ღ✿✿，提高议价能力ღ✿✿。我们深入开展调整优化和管理整合ღ✿✿，通过股权结构优化ღ✿✿、盘活被收购企业的无形资产ღ✿✿，以及输出成熟的管理模式ღ✿✿，在区域市场打造了一批管理优秀ღ✿✿、业绩优异的“明星企业”ღ✿✿，将众多“小舢板”打造成“航母”ღ✿✿。前些年ღ✿✿，中国建材在核心战略区域内组建了45个核心利润区ღ✿✿。建立核心战略区和核心利润区ღ✿✿，目的在于建立自己的根据地ღ✿✿、拥有自己的目标市场ღ✿✿。市场那么大ღ✿✿，不见得都是自己的ღ✿✿，做企业有两个意识很重要ღ✿✿。

　　不能钱都让你自己挣了ღ✿✿，也得让别人挣ღ✿✿。做企业往往觉得赚钱越多越好ღ✿✿，但也得让上下游和竞争者都赚钱ღ✿✿，这一点必须想通ღ✿✿。现代市场是相互服务的市场ღ✿✿，谁也不能大包大揽ღ✿✿，谁也不能不让别人挣钱ღ✿✿，任何企业在产业链中只能占据一部分ღ✿✿。北新建材的石膏板业务全球第一ღ✿✿，但它的销售额是靠上千家遍布全国的经销商实现的ღ✿✿，所以从一开始ღ✿✿，我就制定了“让利经销”的制度ღ✿✿，30多年来始终坚持ღ✿✿。

　　自己有地盘ღ✿✿，也得给人家地盘ღ✿✿，要让竞争者有生存空间ღ✿✿，不能地盘统统自己占领了ღ✿✿，没这个必要ღ✿✿，也没这个精力ღ✿✿。也就是说ღ✿✿，不能围追堵截对方ღ✿✿，要给对方留一块生存和发展之地ღ✿✿，这是我们在制定战略时要思考的ღ✿✿。

　　每个人都有自己的偏好ღ✿✿。我不喜欢跟人打仗ღ✿✿，很少跟人红脸ღ✿✿，希望用智慧的方法ღ✿✿，让企业获得生存ღ✿✿、发展ღ✿✿。我认为做企业要学习西方管理思想ღ✿✿，同时中国古老的文化和哲理也非常重要ღ✿✿，从中国的文化里可以得到很多涵养ღ✿✿，如《论语》《道德经》《易经》等ღ✿✿。《道德经》最后一章有两句话ღ✿✿，“天之道ღ✿✿，利而不害ღ✿✿，圣人之道ღ✿✿，为而不争”ღ✿✿，讲的是融合ღ✿✿。如果大家都这么想ღ✿✿，而不是你争我夺ღ✿✿，那就都能有自己的核心利润区ღ✿✿，能够自律ღ✿✿，市场就会健康化ღ✿✿。

　　中国建材经历了重组整合中小企业的过程之后ღ✿✿，又不断创新区域市场的整合模式ღ✿✿，比如投资入股了中国海螺创业控股有限公司ღ✿✿、吉林亚泰（集团）股份有限公司等7家大型水泥上市公司ღ✿✿，实现了从收工厂到收股权ღ✿✿、从与中小企业产业融合到与大企业资本融合的转变ღ✿✿。区域市场整合是水泥行业自我救赎的机会ღ✿✿，之所以这么判断是因为水泥的一个特点ღ✿✿：它是“短腿”ღ✿✿、非贸易性的产品ღ✿✿。所谓的非贸易性ღ✿✿，就是水泥的经济运输半径比较短ღ✿✿，不能远距离运输ღ✿✿，也不宜长时间储存ღ✿✿。因此ღ✿✿，水泥行业只有围绕这一特点ღ✿✿，根据区域市场的需求总量进行合理布局ღ✿✿，才能实现“长治久安”ღ✿✿。在区域市场整合上ღ✿✿，我归纳总结了以下三种方法ღ✿✿。

　　区域市场内的不同水泥企业作为股东ღ✿✿，集中打包成一家公司尊龙凯时 人生就是搏!平台ღ✿✿，并由它统一规划ღ✿✿、统一经营ღ✿✿、统一去产能ღ✿✿，科学合理地发挥该区域市场内水泥生产线的产能ღ✿✿。

　　如果甲ღ✿✿、乙两家企业在两个区域市场都有产能ღ✿✿，为了降低成本ღ✿✿、提高效率ღ✿✿、节约能源和保护环境ღ✿✿，可以通过产能置换的方法ღ✿✿，把产能集中到在一个区域市场内效率更高的那家企业ღ✿✿，形成一个区域市场由一家优质企业占主导的格局ღ✿✿。在西方国家ღ✿✿，如果三家企业在一个区域市场的合计占有率超过70%ღ✿✿，那么这个区域市场基本就是健康稳定的ღ✿✿。但由于中国市场的成熟度不够高ღ✿✿，部分企业的竞争心理也不健全ღ✿✿，即使有些区域只有三四家大企业ღ✿✿，仍然存在恶性竞争的情况ღ✿✿。我认为ღ✿✿，只有通过区域市场整合ღ✿✿，即在一个区域市场内组成一家具有规模效应的企业ღ✿✿，才能让这个区域市场变得稳定健康ღ✿✿。当然ღ✿✿，这家企业可以有多个股东ღ✿✿。

　　通过委托经营ღ✿✿、交叉持股ღ✿✿、资本纽带合作等方式ღ✿✿，加强优质企业之间的合作ღ✿✿，促进行业与企业长远发展ღ✿✿、合作共赢ღ✿✿。

　　其实ღ✿✿，区域市场整合是去产能的一种方式ღ✿✿，也是解决中国水泥行业产能过剩的有效方法ღ✿✿。如果在大企业进行区域市场整合之后ღ✿✿，收效还没达到预期ღ✿✿，那就可以做一下“间苗”的工作ღ✿✿。什么是“间苗”？种田时ღ✿✿，只有通过“间苗”ღ✿✿，留下的幼苗才能长得更好ღ✿✿，同样一块地的总体收成也才更高ღ✿✿。同样ღ✿✿，企业经营也需要“间苗”ღ✿✿，关闭多余的工厂ღ✿✿。过去建工厂是为了经济效益ღ✿✿，后来收工厂也是为了经济效益ღ✿✿，现在关工厂还是为了经济效益ღ✿✿；建工厂是创建生产力ღ✿✿，收工厂是整合生产力ღ✿✿，关工厂则是释放生产力ღ✿✿，该关的不关就是破坏生产力ღ✿✿。有效的经营者对此一定要有清晰的认识ღ✿✿，该关的工厂关掉了ღ✿✿，产销平衡了ღ✿✿，才有利于生产力的有效发挥ღ✿✿，整个行业才会有经济效益ღ✿✿，企业才能长久获利杉本知春ღ✿✿。

　　回顾中国水泥行业的发展历史ღ✿✿，在过去的十四五年间ღ✿✿，我们完成了西方国家五六十年的工业化过程ღ✿✿。其间ღ✿✿，水泥行业经历了初始化阶段ღ✿✿，地方政府和企业热情高涨ღ✿✿，到处建工厂ღ✿✿，记得我那时差不多每个星期都会参加生产线奠基ღ✿✿、开工仪式等ღ✿✿。后面的10年就是收工厂ღ✿✿，进行联合重组ღ✿✿，中国建材因此有了四大水泥企业ღ✿✿。产能过剩问题日益严重后ღ✿✿，中国建材又开始关工厂ღ✿✿。把以前建设和重组的一些工厂关掉ღ✿✿，很多人想不通ღ✿✿，但这是规律ღ✿✿。很多年前ღ✿✿，我去日本调研ღ✿✿，看到日本住友大阪等大型水泥公司的不少现代化生产线都停掉了ღ✿✿，锈迹斑斑地立在那里ღ✿✿，当时我还很不理解ღ✿✿，觉得很可惜ღ✿✿，而现在则到了我们关工厂的时候ღ✿✿。关工厂必然有阵痛ღ✿✿，却是绕不过去的关口ღ✿✿。水泥行业不仅要关闭小立窑ღ✿✿、日产2500吨以下的熟料线米以下的水泥粉磨ღ✿✿，还要关闭过剩的日产2500吨熟料线ღ✿✿。这些熟料线尽管在技术上已经很先进ღ✿✿，但过剩后同样会造成资源和能源的巨大浪费ღ✿✿，所以要视情况关闭ღ✿✿，一切服从于市场ღ✿✿。

　　管理整合是联合重组成功的重要保障ღ✿✿。普通的经营者往往只重视企业规模的扩大ღ✿✿，不重视管理整合ღ✿✿；而有效的经营者不是为大而大ღ✿✿，尤其重视联合重组之后的管理整合ღ✿✿。中国建材在管理整合过程中ღ✿✿，创新了一整套独具特色的管理理念和整合方法ღ✿✿，为我国企业联合重组提供了宝贵经验ღ✿✿。

　　随着联合重组的快速开展ღ✿✿，中国建材的管理整合也在同步进行ღ✿✿。以前ღ✿✿，我们往往把企业自我发展ღ✿✿、内生式滚雪球般发展的方式称为有机成长ღ✿✿。这种方式被认为是有核心业务和核心技术的成长ღ✿✿，更多强调企业是依托现有资源和业务ღ✿✿，通过改进创新与生产效率等ღ✿✿，提高产品质量ღ✿✿、销量与服务水平ღ✿✿，拓展客户以及扩大市场份额ღ✿✿，以获得销售收入及利润的自然增长ღ✿✿。与这个概念相对立的是无机成长ღ✿✿，也就是依托联合重组的外延式发展方式ღ✿✿，这种方式被认为没有核心业务和核心技术ღ✿✿，是由不相关的业务和技术堆砌而成的ღ✿✿。企业重组后出问题ღ✿✿，不少就出在无机成长上ღ✿✿，一味贪大求大ღ✿✿，最后轰然倒下ღ✿✿。

　　中国建材作为一家由联合重组发展起来的企业ღ✿✿，是如何破除无机成长的魔咒的呢？关键就在于管理整合ღ✿✿，管理整合关乎联合重组的成败ღ✿✿。联合重组解决了规模问题ღ✿✿、资源问题ღ✿✿，但没有完全解决如何使资源发挥更大作用ღ✿✿、产生更大效益的问题ღ✿✿。只有管理整合与联合重组同时起作用才能产生效益ღ✿✿。为此ღ✿✿，中国建材提出了“通过联合重组做大ღ✿✿，通过管理整合做强”的思路ღ✿✿。

　　2006年10月ღ✿✿，中国建材收购徐州海螺仅仅3个月后ღ✿✿，就在徐州召开了绩效管理现场会ღ✿✿。在会上ღ✿✿，我归纳了大家的一些思路和做法ღ✿✿，提出了“五化”管理整合方法ღ✿✿，即一体化ღ✿✿、模式化ღ✿✿、制度化ღ✿✿、流程化和数字化ღ✿✿。中国建材把这次会议称为“徐州会议”ღ✿✿。

　　在徐州会议提出的“五化”管理整合方法基础上ღ✿✿，2008年5月ღ✿✿，中国建材在杭州召开了一次管理整合的内部会议ღ✿✿，称为“杭州会议”ღ✿✿。当时ღ✿✿，全球金融危机的影响开始在中国显现尊龙凯时 人生就是搏!平台ღ✿✿，企业备感压力ღ✿✿。大家都问ღ✿✿：我们要做点什么呢？我说ღ✿✿，那就做管理整合ღ✿✿。因为重组了这么多家企业ღ✿✿，如果管理不好ღ✿✿，每多重组一家企业ღ✿✿，就等于给自己多戴上一道枷锁ღ✿✿，所以必须把管理整合做好ღ✿✿。会场外ღ✿✿，金融危机来势凶猛ღ✿✿；会场内ღ✿✿，大家热火朝天地研究管理整合的办法ღ✿✿，可谓是“外面雷声隆隆ღ✿✿，屋里书声琅琅”ღ✿✿。杭州会议最大的成果ღ✿✿，就是进一步归纳出“三五”管理整合模式ღ✿✿，这一模式为中国建材实现有机成长奠定了基础ღ✿✿。

　　第一个“五”是五化运行模式（5N）ღ✿✿，即一体化ღ✿✿、模式化ღ✿✿、制度化ღ✿✿、流程化ღ✿✿、数字化ღ✿✿。其中ღ✿✿，核心是一体化和数字化ღ✿✿。所谓一体化ღ✿✿，就是整合后企业要发挥整体合力和协同效应ღ✿✿。中国建材的重组企业过去各自为战ღ✿✿，采购ღ✿✿、销售ღ✿✿、融资成本都很高ღ✿✿，技术资源不全面ღ✿✿，管理基础参差不齐ღ✿✿，还存在市场交叉ღ✿✿、内部竞争的隐患ღ✿✿，因此必须通过一体化管理ღ✿✿，将重组进入的企业聚合为一个整体ღ✿✿，解决组织的负外部性ღ✿✿，实现规模效应ღ✿✿、协同效应ღ✿✿。数字化指的是从定性管理到定量管理ღ✿✿，强调“从原理出发ღ✿✿，用数字说话”ღ✿✿。之所以强调这一点ღ✿✿，其实有感于一些行政出身的企业干部习惯于宏观ღ✿✿、笼统ღ✿✿、定性地说管理ღ✿✿，有的民营企业家对数字也不敏感ღ✿✿。而一家企业的经营业绩ღ✿✿、成本等都是由数字反映的ღ✿✿，所以我一直要求管理人员ღ✿✿，必须看得懂财务报表ღ✿✿，对KPI 要倒背如流ღ✿✿，必须紧盯经营数字ღ✿✿。

　　第二个“五”是五集中管理模式（5C）ღ✿✿，即营销集中ღ✿✿、采购集中ღ✿✿、财务集中ღ✿✿、投资决策集中ღ✿✿、技术集中ღ✿✿。营销集中是指改变成员企业各自做市场ღ✿✿、跑客户的状况ღ✿✿，制定统一的营销策略ღ✿✿，优化营销资源ღ✿✿、组织和渠道ღ✿✿，统一开展具体工作ღ✿✿。采购集中是指不再完全由工厂采购原燃材料ღ✿✿、备品备件ღ✿✿，而是采取地采与直供相结合的方式ღ✿✿，统一控制库存和最高限价ღ✿✿。财务集中是指资金集中管理ღ✿✿，做到统一调度ღ✿✿、管理ღ✿✿、使用和监控ღ✿✿，通过整合资源盘活资金存量ღ✿✿，通过集中融资降低财务成本ღ✿✿。投资决策集中是指将投资决策权上移并集中到中国建材总部ღ✿✿，确保全局战略的贯彻执行ღ✿✿。技术集中是指解决各成员企业自身技术资源不全面ღ✿✿、技术投入不集中的问题ღ✿✿，加强集团资源共享ღ✿✿，互通有无ღ✿✿，并通过工厂间的对标优化提高运行质量ღ✿✿，降本增效ღ✿✿。

　　第三个“五”是五类关键经营指标（5I）ღ✿✿，即净利润ღ✿✿、产品价格ღ✿✿、成本费用ღ✿✿、现金流ღ✿✿、资产负债率ღ✿✿。中国建材要求每家企业至少管好与自己相关的5个KPI.中国建材从总部到业务平台ღ✿✿，再到区域公司ღ✿✿，开的大多是对标会ღ✿✿，年初制定KPIღ✿✿，月月对标ღ✿✿、按季滚动ღ✿✿、逐步优化ღ✿✿。每次开会ღ✿✿，各单位负责人都要先汇报KPIღ✿✿，用数字硬碰硬ღ✿✿，做得好不好ღ✿✿，大家一目了然ღ✿✿。有了这个办法ღ✿✿，各个层级的管理者都对自己公司的指标了然于胸ღ✿✿。

　　这次杭州会议在原国家建材局老领导的眼里ღ✿✿，是水泥重组过程中的一次革命性会议ღ✿✿。通过深度管理整合ღ✿✿，中国建材不仅要把众多企业组织到一起ღ✿✿，还要从市场控制力ღ✿✿、企业效益ღ✿✿、发展质量ღ✿✿、协作融合等方面出发ღ✿✿，对重组后的人员ღ✿✿、市场ღ✿✿、技术ღ✿✿、品牌ღ✿✿、文化等进行全方位的整合并持续改进优化ღ✿✿，让各种资源发挥最大效能ღ✿✿。

　　2011年ღ✿✿，“中国建材ღ✿✿：推动中国产业发展”案例正式被哈佛大学商学院案例库收录ღ✿✿，供全球各大高校选用ღ✿✿。这个案例阐述了中国建材如何在中国水泥产能过剩ღ✿✿、企业过于分散ღ✿✿、恶性竞争的产业环境下ღ✿✿，克服困难快速成长的实践ღ✿✿。该案例对“三五”管理整合的独特模式做了详细介绍ღ✿✿，为全世界了解中国企业的发展打开了一扇窗ღ✿✿。

　　除了整合民企外ღ✿✿，在国务院国资委的支持下ღ✿✿，我还推动完成了央企的重组ღ✿✿。2005年ღ✿✿，中国建材与中国轻工业机械总公司ღ✿✿、中国建筑材料科学研究院重组ღ✿✿。中国建材有上千家成员企业ღ✿✿，如何让这些企业清楚地知道集团的发展战略和文化ღ✿✿，充分发挥资源集聚效应？

　　在推行“三五”管理整合的基础上ღ✿✿，我一直在思考一个问题ღ✿✿：能不能从中国建材的管理模式中进一步提炼出简单易行的工法？它要听上去朗朗上口ღ✿✿，用起来以一当十ღ✿✿，便于一线管理者和员工记忆与使用ღ✿✿。其实ღ✿✿，这样的管理才能真正深入人心ღ✿✿。

　　在我国ღ✿✿，管理研究通常较多强调它的理论性ღ✿✿，而对实用性ღ✿✿、可操作性有所忽略ღ✿✿。受日本企业工法理念的启发ღ✿✿，2014年年初ღ✿✿，我将过去多年的管理整合实践归纳为一套构架完整ღ✿✿、提法精练的管理创新实践体系ღ✿✿，并命名为“八大工法”ღ✿✿。它包括五集中ღ✿✿、KPI 管理ღ✿✿、零库存ღ✿✿、辅导员制ღ✿✿、对标优化ღ✿✿、价本利模式ღ✿✿、核心利润区和市场竞合ღ✿✿。

　　简单地说ღ✿✿，五集中就是将重组进入的企业聚合为一个整体ღ✿✿，解决组织的负外部性问题ღ✿✿，实现规模效应和协同效应ღ✿✿。KPI管理就是用数字说话ღ✿✿，聚焦影响企业业绩的关键指标ღ✿✿，围绕这些指标不断进行管理改进与提升ღ✿✿。零库存就是向精益生产要效益ღ✿✿，通过加强物流管理ღ✿✿，使库存在时间和空间上尽可能接近于零ღ✿✿，有效利用资源ღ✿✿，降低成本ღ✿✿。辅导员制就是复制成功之道ღ✿✿，通过选派辅导员来帮扶能力较弱的企业ღ✿✿，把优秀的企业文化和先进的管理理念复制过去ღ✿✿，助推被帮扶企业尽快实现文化与管理的融合ღ✿✿，步入良性发展轨道ღ✿✿。对标优化就是以行业和内部优秀企业为标杆ღ✿✿，以KPI为核心ღ✿✿，定期对比主要经济技术指标ღ✿✿，找出差距ღ✿✿，做出改进ღ✿✿。价本利模式是企业在买方市场下的选择ღ✿✿，与量本利模式立足于单一企业的盈利相比ღ✿✿，价本利模式更着眼于市场ღ✿✿、企业全局以及整个行业ღ✿✿。核心利润区就是从全局战略出发ღ✿✿，有重点地重组区域内的一些关键企业ღ✿✿，优化产业布局ღ✿✿，实现核心区域内资源与市场的合理有效配置ღ✿✿，增强对核心区域市场的影响力和控制力ღ✿✿，在一定程度上获取定价权ღ✿✿，从而提高企业的盈利能力ღ✿✿。市场竞合就是要实现行业的可持续发展ღ✿✿，企业必须转变观念ღ✿✿，从恶性竞争变为市场竞合ღ✿✿，大家共同培育和维护健康的市场ღ✿✿。

　　和传统的企业管理方式不同ღ✿✿，中国建材的八大工法既包括企业内部的管理体系ღ✿✿，也包括外部市场建设的管理体系ღ✿✿，实现了内控成本与外抓市场的完美结合ღ✿✿。为什么要把外部市场建设纳入管理体系呢？这是因为水泥等行业的恶性竞争实践让我们深刻认识到ღ✿✿，市场经济本身难以摆脱过剩经济的魔咒ღ✿✿，关键是过剩后怎么维持市场秩序ღ✿✿，怎么在过剩的行业里实现盈利ღ✿✿。大企业肩负影响政策ღ✿✿、健全市场ღ✿✿、管理工厂的三大任务ღ✿✿，对行业负有更大的责任ღ✿✿，必须带领行业在过剩经济中摸索出一种新的活法ღ✿✿。

　　俗话说ღ✿✿，“没有不挣钱的行业ღ✿✿，只有不挣钱的企业”ღ✿✿。如果一个行业里的企业在市场中进行无序竞争ღ✿✿，那就得靠天吃饭ღ✿✿，如同汪洋大海中的一叶小舟ღ✿✿，很难掌控自己的命运ღ✿✿。因此尊龙凯时 人生就是搏!平台ღ✿✿，有效的经营者应树立大管理的理念ღ✿✿，把企业内部的工厂和外部的市场结合起来ღ✿✿，共同视为管理对象ღ✿✿，既要做工厂也要做市场ღ✿✿，既要眼睛向内也要眼睛向外ღ✿✿，这样才能解决好行业健康发展和企业做强做优的问题ღ✿✿。由此ღ✿✿，中国建材不仅注重五集中ღ✿✿、KPI 管理ღ✿✿、零库存ღ✿✿、对标优化ღ✿✿、辅导员制等内部管理方法ღ✿✿，还推出价本利模式ღ✿✿、核心利润区和市场竞合等外部市场管理方法ღ✿✿。应该说ღ✿✿，这三个外部市场管理方法远远超出了企业内部管理的范畴ღ✿✿，是企业的经营理念或企业的市场“法则”ღ✿✿。

　　八大工法这套组合拳是中国建材针对联合重组企业如何有效实施管理整合而提出的ღ✿✿，并在企业管理实践中不断充实完善ღ✿✿，以简驭繁ღ✿✿、朴素实用ღ✿✿，相当于中国建材管理方法的“武功秘籍”ღ✿✿，具有较强的实用性ღ✿✿、可操作性与可推广性ღ✿✿，极大地提升了中国建材的整体管理水平ღ✿✿，成为中国建材赖以生存和制胜的法宝ღ✿✿。

　　企业坍塌的原因不在于规模大小ღ✿✿，而在于管控混乱ღ✿✿。中国建材是联合重组而来的企业ღ✿✿，所属独立核算的单位有上千家ღ✿✿。我常被问到的一个问题就是ღ✿✿：“这么大的企业ღ✿✿，你管理得井井有条ღ✿✿，是怎么管理的？用什么办法控制住‘行权乱’和‘投资乱’？”这倒不难回答ღ✿✿，只要找到一套适合企业经营发展的管控模式就可以了ღ✿✿。管控模式多种多样ღ✿✿，而我从企业实战中总结出的一套方法是格子化管控ღ✿✿。

　　所谓格子化管控ღ✿✿，就是把集团里的众多企业划分到不同的格子里ღ✿✿，每家企业只能在自己的格子里活动ღ✿✿，给多大的空间ღ✿✿，就干多大的事ღ✿✿。就像盒装巧克力一般会用隔板隔开ღ✿✿，防止巧克力黏到一起ღ✿✿，企业也是如此ღ✿✿。格子化管控包含治理规范化ღ✿✿、职能层级化ღ✿✿、平台专业化ღ✿✿、管理数字化和文化一体化ღ✿✿，这五点解决了企业的治理结构ღ✿✿、职能分工ღ✿✿、业务模式等问题ღ✿✿，平衡了结构关系ღ✿✿，还为科学管理和集团式企业文化融合提供了具体方法ღ✿✿。

　　治理规范化ღ✿✿，指的是按照《公司法》建立规范的法人治理结构ღ✿✿，包括董事会ღ✿✿、监事会ღ✿✿、管理层在内的一整套规范的治理体系ღ✿✿。公司治理的核心是规范的董事会建设ღ✿✿，要让董事会在战略规划ღ✿✿、重组整合ღ✿✿、风险控制等重大事项上发挥重要作用ღ✿✿，真正成为公司决胜市场的战略性力量ღ✿✿。

　　职能层级化ღ✿✿，指的是实施分层次的目标管理ღ✿✿，把决策中心ღ✿✿、利润中心ღ✿✿、成本中心分开ღ✿✿，明晰各层级的重点工作与任务ღ✿✿，确保行权顺畅ღ✿✿、工作有序ღ✿✿。集团公司总部是决策中心ღ✿✿、投资中心ღ✿✿，不从事生产经营ღ✿✿，只负责战略管理ღ✿✿、资源管理和投资决策ღ✿✿。集团总部下面的板块公司是利润中心ღ✿✿，任务是把握市场ღ✿✿，集采集销ღ✿✿，及时掌握产品的变化ღ✿✿、价格的走向ღ✿✿，积极促进市场稳定ღ✿✿，提高在市场上的话语权和控制力ღ✿✿，推动产品更新换代ღ✿✿，协调公共关系ღ✿✿，实现利润最大化ღ✿✿。板块公司下面的工厂是成本中心ღ✿✿，任务是研究在生产过程中如何把成本降到最低ღ✿✿。水泥厂的生产规模虽然很大ღ✿✿，但它的角色是成本中心ღ✿✿，因此不得做任何投资决策ღ✿✿，只有运营权ღ✿✿，以防投资失控ღ✿✿。决策中心ღ✿✿、利润中心ღ✿✿、成本中心ღ✿✿，按照相应的职能定位ღ✿✿，三个层级分别需要的是“投资高手”“市场能手”“成本杀手”ღ✿✿。

　　平台专业化ღ✿✿，指的是集团下面的板块公司都应该是专业化的平台公司ღ✿✿，控制业务幅度ღ✿✿，而集团的整体业务可以多元化ღ✿✿，发挥产品的组合力ღ✿✿。中国建材下设多个业务平台ღ✿✿，如水泥ღ✿✿、玻璃ღ✿✿、石膏板ღ✿✿、玻璃纤维ღ✿✿、新材料等ღ✿✿，但是每个平台只能做一种业务ღ✿✿，也就是做水泥的只做水泥ღ✿✿、做玻璃的只做玻璃ღ✿✿，而集团要把水泥和玻璃产品的品种做得更加多元化ღ✿✿，这就是平台的专业化和集团品种的多元化ღ✿✿。如果将中国建材看成“体委”ღ✿✿，各平台公司就是“专业队”ღ✿✿，要么打篮球ღ✿✿，要么踢足球ღ✿✿，不允许有多面手ღ✿✿，这么多年我们始终贯彻这个原则ღ✿✿。

　　管理数字化ღ✿✿，指的是强化精细管理ღ✿✿，要让管理者习惯用数字思考问题ღ✿✿，用数字说话ღ✿✿。如果管理者的数字化ღ✿✿、定量化不过关ღ✿✿，管理就不会尽如人意杉本知春ღ✿✿。一些管理者对数字不够敏感ღ✿✿，多用“大概ღ✿✿、可能ღ✿✿、也许ღ✿✿、差不多”等模糊的表达ღ✿✿，这也是许多人的习惯ღ✿✿，定性不定量ღ✿✿。不少人认为ღ✿✿，跟数字打交道是财务人员的工作ღ✿✿，企业领导者不一定要对企业的经营数字了如指掌ღ✿✿。但是ღ✿✿，一家企业的经营业绩ღ✿✿、成本等都是由数字体现的ღ✿✿，如果不关注数字ღ✿✿，如何经营企业呢？靠“大概”“也许”是做不好企业的ღ✿✿。

　　文化一体化ღ✿✿，指的是一家企业必须有上下一致的文化和统一的价值观ღ✿✿。这就需要集团内各企业之间互相包容ღ✿✿、互相促进ღ✿✿，因为包容不只是一个迁就的过程ღ✿✿，更是一个互相融合之后一起前进的过程ღ✿✿。优秀的文化是集团提升整体竞争力ღ✿✿、推进集团内各企业协调发展的关键ღ✿✿。

　　格子化管控解决了大企业集团纵向管控的问题ღ✿✿，那横向沟通协作如何开展呢？怎样杜绝企业部门之间相互掣肘和所属企业恶性竞争的问题呢？英国《金融时报》专栏作家吉莲·邰蒂在《谷仓效应》一书中将社会组织中的一些各自为政ღ✿✿、缺乏协调的小组织称为谷仓ღ✿✿，把这些小组织之间的不合作行为称为谷仓效应ღ✿✿。我国正进入大企业时代ღ✿✿，如何避免谷仓林立ღ✿✿，如何破除谷仓效应ღ✿✿，对我国企业提高内部协同能力和外部市场竞争力十分重要ღ✿✿。

　　谷仓效应有它形成的客观性ღ✿✿，就是细致的分工ღ✿✿。现代大型企业的规模使我们很难想象ღ✿✿，如果不进行深入细致的分工ღ✿✿，如何才能让企业运转得稳定和高效ღ✿✿。由于制度上缺乏协调性ღ✿✿，跨部门问题无人负责ღ✿✿，人们存在“人人自扫门前雪ღ✿✿，岂管他人瓦上霜”的心理ღ✿✿，便会出现分工易ღ✿✿、合作难的现象ღ✿✿。既然分工无法避免ღ✿✿，那就要处理好科学分工与良好合作的关系ღ✿✿，做到分工而不分家ღ✿✿。

　　要从战略层面认识谷仓存在的客观性和谷仓效应的危害性ღ✿✿。在企业中ღ✿✿，既要看到部门的局部利益ღ✿✿，又要看到企业的整体利益ღ✿✿，树立为全局利益甘愿牺牲局部利益的大局观ღ✿✿。

　　在战略布局和组织设计中ღ✿✿，要取得集团统一管控与所属单元自治活力的最佳平衡ღ✿✿，并通过强化垂直纽带与关键部位确保集团必要的战略控制和信息掌握ღ✿✿。各单元间要归并ღ✿✿、联合相关业务ღ✿✿，减少部门间过度分工ღ✿✿，通过部门业务适度交叉和分工合作体制建设来降低复杂度ღ✿✿，提高协同性ღ✿✿，还要通过加强横向协同机制和信息共享平台建设ღ✿✿，减少信息壁垒和消极竞争ღ✿✿。

　　Meta采用开放式办公和开放式网上沟通ღ✿✿，使内部融合度大大增强ღ✿✿。大型企业集团要重点加强管理层的团队意ღ✿✿。尊龙凯时app平台官网ღ✿✿。财经新闻ღ✿✿，尊龙凯时ღ✿✿。